Strategia rozwoju proces logiczny METIS GROUP

Strategia rozwoju gwarantuje skuteczną realizację celów. Przyjąć to stwierdzenie jako fakt, czy spróbować zwątpić? Jeżeli masz jakiekolwiek wątpliwości to przeczytaj ten tekst i wyznacz racjonalne argumenty. Każda firma potrzebuje spójnej strategii rozwoju, aby skutecznie konkurować na rynku. Firma jest jak statek, a zarząd pełni funkcje nawigatora wyznaczającego kierunek rozwoju. Nawigator w trakcie długiego rejsu musi być wyczulony na bardzo subtelne zmiany kierunku wiatru i prądów morskich, aby w zależności od nich dostosować trasę podróży i w konsekwencji dotrzeć do punktu swojego przeznaczenia. Podobnie jest z firmą, która dostosowuje swoją działalność do sytuacji na rynku i nacisku konkurencji. W trakcie 5 lat rozwoju firmy wprowadzałem strategie i realizowałem wiele usług mających na celu poprawę konkurencyjności firmy. Doświadczenie i zdrowy rozsądek nakazywały podział procesu wyznaczenia i wprowadzenia strategii rozwoju na etapy, którymi łatwiej zarządzać i kontrolować. Wiedza sugeruje, żeby w trakcie realizacji usług trzymać się dostępnej metodologii. Takie podejście do pracy przekłada się na większą skuteczność działania i pełną akceptację ze strony pracowników.

Perspektywy strategii rozwoju firmy

Podczas każdego zadania polegającego na przygotowaniu strategii rozwoju odwołujemy się do jednej z najlepszych koncepcji zarządzania strategicznego, czyli metody Balanced Scorecard. Zrównoważona karta wyników, bo taka nazwa obowiązuje na rynku polskim jest metodą pomiaru wydajności i systemem zarządzania, uwzględniającą cele i wskaźniki w czterech powiązanych ze sobą perspektywach: finansów, klientów, procesów biznesowych i rozwoju (wiedzy i innowacji).

Podział na cztery perspektywy wynika z następującej logiki. Poprawa wyników finansowych wynika ze zwiększenia sprzedaży będącej konsekwencją nawiązania relacji z nowymi klientami lub rozwoju zakresu współpracy z istniejącymi. Zwiększenie ilości nowych klientów wynika najczęściej z rozwoju oferty lub poprawy konkurencyjności tej już istniejącej. Działania te są najczęściej związane z rozwojem procesów biznesowych. Aby procesy biznesowe mogły być usprawnione musi zostać rozwinięta wiedza i umiejętności pracowników, którzy odpowiadają za procesy w firmie. Wszystkie te działania prowadzą do zwiększenia efektywności pracy, której poprawa pozwala poświęcić więcej czasu na postęp technologiczny i innowacyjność organizacji. Można przytoczyć wiele przykładów zależności zachodzących między tymi perspektywami , a co ważniejsze ich wpływu na skuteczność rozwoju firmy. W trakcie warsztatów z przygotowania strategii rozwoju analizujemy zależności i pokazujemy pracownikom jak oni sami wpływają na konkurencyjność firmy i możliwość rozwoju strategicznego.

Strategie firm przestały już bazować na zarządzaniu i rozwoju aktywów materialnych. Aktualnie rozwój firmy odbywa się w obszarze wiedzy pracowników i odpowiednim rozlokowaniu niematerialnych aktywów organizacji takich jak: marka, innowacyjność ofertowa, relacje z klientami, jakość oferowanych usług, umiejętności, motywacja pracowników i wiele innych. Wszystkie te czynniki tworzą konkurencyjność i wizerunek firmy. Dążenie do doskonałości w tym zakresie powoduje wzrost ilości klientów i zwiększenie przychodów. Akcjonariusze, którym zależy na podniesieniu wartości firmy powinni dążyć do wprowadzenia zrównoważonej strategii rozwoju, która odpowiednio uaktywnia wartość ukrytą w aspektach finansowych i biznesowych. Osiąganie kolejnych ambitniejszych celów finansowych jest ważne dla udziałowców liczących na dywidendę ale budowanie wartości długoterminowej spółki również ma znaczenie.

Zastosowanie kilku zasad stosowanych przez METIS GROUP z pewnością wpłynie na przyspieszenie wprowadzenia strategii rozwoju i zwiększenie zaangażowania pracowników:

ZASADA 1: odejść od komunikacji opartej wyłącznie na przekazaniu informacji. Komunikacja powinna uwalniać energię i kreatywność wśród pracowników. Dialog wewnątrz firmy musi opierać się na zaangażowaniu, a nie posłuszeństwie pracowników. Jeżeli pracownicy firmy wiedzą, że mają wpływ na rozwój organizacji to są bardziej zaangażowani i zmotywowani do działania i tworzenia nowych inicjatyw. W takiej organizacji panuje atmosfera partnerstwa między pracownikami a kadrą managerską ponieważ wszyscy dążą do tego samego celu. Bardzo dużą role w tym zakresie ma kadra zarządzająca, ponieważ to ona tworzy kulturę organizacyjną i wartości firmy. Rozwój wiedzy na temat systemów zarządzania i metod budowania kultury organizacyjnej zawsze pomaga w rozwoju kultury organizacyjnej. Aby łatwiej komunikować założenia strategii i zarządzać jej rozwojem warto rozwijać umiejętność nieformalnej i szczerej rozmowy z pracownikami. W trakcie warsztatów z przygotowania i wprowadzenia strategii rozwoju należy przełamać pierwsze lody.

ZASADA 2: zaangażowanie kadry kierowniczej w mobilizację pracowników i wprowadzanie zmian. Przygotowanie odpowiednich warunków do rozpoczęcia pracy powinno być pierwszym etapem pracy kierownictwa. Jeżeli powyższa zasada mówiąca o komunikacji została wprowadzona to nadszedł czas, aby zainicjować temat rozmów np. cele strategiczne firmy, wizja i misja. Pracownicy zawsze posiadają pomysły w tym zakresie, które są argumentowane doświadczeniem. Jeśli przedstawią racjonalne i wartościowe powody wprowadzenia nowej wizji przedsiębiorstwa w jakim chcieliby pracować i jaki byłyby przyjazny klientom to należy uwzględnić takie zmiany w strategii rozwoju.

Cel przyświecający drugiej zasadzie jest skazany na porażkę jeżeli wcześniej nie zostanie przeprowadzona analiza strategiczna rynku i przedsiębiorstwa. Pracownicy muszą mieć świadomość, że wprowadzenie strategii jest potrzebne i wynika z aktualnej sytuacji na rynku. Argumenty znajdujemy w analizie strategicznej. Z doświadczenia wynika, że analiza strategiczna rynku, konkurencji, konkurencyjności i finansowa jest źródłem obszernej wiedzy i podstawą do wyciągnięcia ciekawych wniosków. Dobrze zaprezentowane wnioski przeplatające się z pytaniami zadawanymi pracownikom są wartościowym i logicznym narzędziem pobudzającym kreatywność pracowników, chęć do działania i tworzą potrzebę rozpoczęcia zmian już teraz, prawie natychmiast.

ZASADA 3: dostosowanie procesów biznesowych organizacji do założeń strategii (zmiana strategiczna).  Szczególnym rodzajem procesu biznesowego jest wprowadzenie strategii rozwoju. Warto się do tego zadania odpowiednio przygotować poprzez połączenie odpowiedzialności i zadań wszystkich pracowników z celami strategicznymi. Przygotowanie do realizacji ma również polegać na ocenie możliwości dostosowawczych i analizie potrzebnych zmian. Często jest to możliwe dzięki odpowiedniemu zdefiniowaniu procesów biznesowych.

Pamiętajmy, że procesy biznesowe wychodzą poza organizację w formie relacji z klientami i współpracę z dostawcami. Z doświadczenia wynika, że większość firm zapomina o procesach biznesowych zachodzących w firmie. To właśnie procesy mają największy wpływ na konkurencyjność. W każdej firmie usługowej czy produkcyjnej od procesu zależy koszt, jakość i czas realizacji usługi. Zawsze w trakcie wykonywania pracy zachęcamy klientów do głębszego przyglądnięcia się procesom i ocenie ich przez pryzmat nadrzędnych cech usługi i produktu.

ZASADA 4: przełożenie strategii rozwoju na język operacyjny poprzez stworzenie scenariusza lub scenariuszy rozwoju. Jeżeli strategia zostanie przełożona na cele i wskaźniki rozwoju to zespół kierowniczy lepiej zrozumie nową strategię. Autobiografiści Abrahama Lincolna często wspominają o jego dążeniu do stworzenia tak realistycznego scenariusza rozwoju swoich poczynań, że zwątpienie wśród pracowników nie wchodziło w grę. W trakcie prezentacji kolejnych scenariuszy słuchacze automatycznie przechodzili do wizualizowania procesu realizacji omawianych planów. W ten sposób Abraham Lincoln budował koalicje i zjednywał ludzi. Z doświadczenia wynika, że dobry scenariusz strategii eliminuje wszystkie wątpliwości wśród kadry zarządzającej przez co przyczynia się do zwiększenia jej skuteczności. Po ostatecznym zaakceptowaniu scenariusza rozwoju i przełożenia go na schemat strategiczny nadchodzi czas na projektowanie karty wyników i harmonogramu realizacji. W tej części pracy wyznaczamy również mierniki efektywności pracy na podstawie których jest rozliczany każdy projekt. Często wprowadzenie mierników efektywności pracy powiązanych z programem motywacyjnym jest rozwiązaniem wielu problemów firmy. Będzie to temat kolejnego artykułu.

ZASADA 5: wprowadzenie strategii do zakresu obowiązków każdego pracownika przez cele indywidualne. Wprowadzenie strategii do obowiązków brzmi z pozoru bardzo prosto, aczkolwiek w praktyce wiąże się z dużą awersją wśród pracowników. Rozwiązaniem takiej awersji jest szkolenie na temat praktycznego wprowadzenia strategii, które może być przygotowane przez kierownictwo lub firmę zewnętrzną. Wprowadzenie strategii w większości przypadków zależy od umiejętności komunikacji, dlatego też jest to umiejętność która wpływa na cały proces rozwoju firmy. Podstawowym warunkiem wdrożenia strategii, podobnie jak większości procesów, jest skuteczna komunikacja jej założeń i celów z pracownikami aby prawidłowo ją zrozumieli. Po szkoleniu pozostaje już tylko konsekwentne wprowadzanie indywidualnych celów strategicznych do procesów biznesowych każdego pracownika. W tym miejscu warto również zastanowić się nad zastosowaniem systemu zarządzania rozwojem przez cele indywidualne pracowników. Zastosowanie indywidualnej zrównoważonej karty wyników dla każdego stanowiska połączonego z miernikami efektywności pracy daje dużą możliwość zastosowania programu motywacyjnego nastawionego na efekty.

ZASADA 6: wdrożenie strategii to proces ciągły i nieprzerywalny. Realizacja każdego celu ma swój początek
i koniec. Strategia składa się z zespołu celów prowadzących do osiągnięcia pewnej wizji firmy. Wprowadzanie strategii wiąże się z ciągłym doskonaleniem. Winston Churchill powiedział: poprawia wiąże się ze zmianami, doskonałość wiąże się z częstymi zmianami. Strategia jest procesem ciągłego doskonalenia organizacji w każdym z jej obszarów.
Z doświadczenia wynika, że firma powinna wprowadzić do cotygodniowej i miesięcznej procedury spotkania strategiczne w trakcie których omawiane są kolejne działania związane z rozwojem firmy. Tylko w ten sposób można zapewnić skuteczne wdrożenie wyznaczonych celów.

ZASADA 7: krótkoterminowe wyniki finansowe nie świadczą o kondycji firmy, koncentruj swoją uwagę na długoterminowych wynikach w celu kreowania wartości firmy. W krótkim czasie wzrost wartości przychodów zależy od rozwoju konkurencyjności firmy i umocnienia pozycji na rynku. Zrównoważony rozwój to długoterminowy pomysł na biznes i jego rozwój. Tylko takie podejście do rozwoju prowadzi do osiągnięcia długoterminowych celów finansowych. Kreowanie wartości firmy jest podobnie jak strategia procesem długoterminowym. Na wartość firmy mają wpływ czynniki finansowe jak i poza-finansowe, a ich optymalizacja może być osiągnięta jedynie w dłuższej perspektywie czasu. Dlatego też w trakcie wprowadzenia strategii należy mieć na uwadze również dobro akcjonariuszy firmy.

Konfucjusz powiedział: ”żaden wiatr nie jest dobry dla okrętu, który nie zna portu swojego przeznaczenia”. Każda firma posiadająca cele rozwoju i strategię ich realizacji potrafi odpowiednio sterować swoją działalnością, aby wykorzystywać szanse na rynku i przeciwstawiać się zagrożeniom.

Bibliografia: 

  1. Kaplan R., Norton D., The strategy-focused organization: How balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harbard Business School Press, Cambridge, Massachusetts 2000.
  2. Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Cambridge, Massachusetts 1996.
  3. Alexander Osterwalder i Yves Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych- Podręcznik wizjonera, 2010
  4. Tony Curtis, CIM Senior Examiner, Marketing in Practice, 2006
  5. Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard, 1996, Harvard Business School Press
  6. Hofstede G.H. 1980. Culture’s Consequences: International Fidderences in Work-Related Value. Sage Publications: Beverly Hills, California
  7. Julia Balogun, 2001. Strategic Change, Management Quarterly Part 10
  8. David H. Holt, 1998. International Management, Text and Cases. Orlando: George Provol
  9. John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr.,2007. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. New York: McGraw-Hill/Irwi
  10. Robert M. Grant, 2005. Contemporary Strategy Analysis. Oxford :Blackwell Publishing