Analiza SWOT – czyli jak to zrobić najlepiej…

Analiza SWOT (ang. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – silne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia) to klasyczne narzędzie strategiczne, które pozwala na syntetyczną ocenę sytuacji przedsiębiorstwa. Jej głównym celem jest uporządkowanie wiedzy o firmie poprzez wskazanie kluczowych obszarów wewnętrznych (mocne i słabe strony) oraz zewnętrznych (szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia rynkowego).

Analiza SWOT powinna być traktowana jako podsumowanie wcześniejszych analiz rynku, przedsiębiorstwa oraz planów strategicznych. Należy pamiętać, że samodzielnie wykonana SWOT, bez pogłębionej diagnozy i odniesienia do innych modeli analitycznych, często prowadzi do powierzchownych, niewystarczająco innowacyjnych wniosków. Dlatego rekomendujemy wykonywać analizę SWOT w połączeniu z innymi narzędziami – takimi jak analiza modelu biznesowego (np. Business Model Canvas) czy analiza rynku (Porter’s Five Forces).

Dzięki takiemu podejściu analiza SWOT staje się realnym narzędziem wzrostu wartości firmy, identyfikacji szans rozwoju oraz budowy przewagi konkurencyjnej. Czyli z praktycznego punktu widzenia analiza SWOT ma kwestionować wnioski wyciągnięte z analizy strategicznej o której pisaliśmy na wcześniejszych publikacjach.

---

Struktura analizy SWOT w uproszczeniu

1. Silne strony (Strengths) – co stanowi nasz atut?

Silne strony odnoszą się do wewnętrznych zasobów i kompetencji firmy, które dają jej przewagę nad konkurencją. Warto zadać pytania:

• Jakie są nasze największe kompetencje i unikalne zasoby?
• Co wyróżnia naszą ofertę na tle konkurencji?
• Jakie posiadamy przewagi technologiczne, organizacyjne lub marketingowe?
• Jaką reputacją cieszy się nasza marka wśród klientów?
• Czy posiadamy skuteczne procesy wewnętrzne, pozwalające na sprawne zarządzanie?

Przykład:
Firma Apple budowała swoją przewagę dzięki unikalnemu designowi produktów i lojalnej społeczności użytkowników.

2. Słabe strony (Weaknesses) – co może nas ograniczać?

Słabe strony to obszary wewnętrzne wymagające poprawy, które mogą stanowić przeszkodę w rozwoju. W analizie warto odpowiedzieć:

• W jakich obszarach mamy braki kompetencyjne?
• Czy nasze produkty/usługi mają cechy, które zniechęcają klientów?
• Czy mamy ograniczone zasoby finansowe, kadrowe lub technologiczne?
• Jakie procesy wewnętrzne wymagają usprawnienia?
• Czy struktura organizacyjna jest elastyczna i dostosowana do zmian?

Przykład:
Start-upy technologiczne często borykają się z ograniczonym dostępem do kapitału na wczesnym etapie działalności.

3. Szanse (Opportunities) – jakie możliwości daje rynek?

Szanse to pozytywne trendy lub zdarzenia w otoczeniu, które firma może wykorzystać do wzrostu. Pytania pomocnicze:

• Jakie nowe potrzeby klientów możemy zaspokoić?
• Czy zmieniające się przepisy prawne lub technologiczne mogą być dla nas szansą?
• Czy nowe technologie mogą wzmocnić naszą ofertę?
• Czy istnieją nisze rynkowe, które są jeszcze niewystarczająco zagospodarowane?
• Czy zmiany demograficzne lub społeczne otwierają nowe segmenty klientów?

Przykład:
Rozwój rynku e-commerce w pandemii stworzył ogromne szanse dla firm z branży logistycznej i dostaw.

4. Zagrożenia (Threats) – co może nam zaszkodzić?

Zagrożenia to negatywne zjawiska w otoczeniu, które mogą utrudnić realizację celów firmy. W analizie należy rozważyć:

• Jakie działania konkurencji mogą zagrozić naszej pozycji?
• Czy istnieją ryzyka technologiczne (np. szybka dezaktualizacja produktów)?
• Czy zmiany regulacyjne lub podatkowe mogą negatywnie wpłynąć na działalność?
• Jakie zmiany w zachowaniach klientów mogą zmniejszyć zapotrzebowanie na naszą ofertę?
• Czy są ryzyka związane z dostawcami lub łańcuchem dostaw?

Przykład:
Upowszechnienie technologii elektrycznych staje się zagrożeniem dla tradycyjnych producentów samochodów spalinowych.

---

Metodyka analizy SWOT – jak przeprowadzić ją najefektywniej?

1. Podstawą dobrej analizy SWOT jest wcześniejsza wiedza – analiza rynku, klientów, konkurencji oraz własnego modelu biznesowego.
2. Skala oceny – dla analizy siły i słabości rekomendujemy stosowanie skali od 1 do 6:
   • 1 – bardzo słaba sytuacja,
   • 6 – bardzo mocna sytuacja.
3. Uwzględnienie danych ilościowych – warto opierać analizę na danych statystycznych, wskaźnikach finansowych, wynikach badań rynku itp.
4. Priorytetyzacja – nie wszystkie punkty SWOT mają taką samą wagę. Kluczowe jest wybranie tych najistotniejszych, które wpływają bezpośrednio na szanse rozwoju lub ryzyko niepowodzenia.

---

Analiza SWOT w kontekście modelu biznesowego firmy (silne i słabe strony firmy)

Aby zwiększyć wartość analizy, proponujemy przeprowadzić ocenę SWOT w kontekście kluczowych elementów modelu biznesowego:

1. Propozycja wartości:

• Czy nasza oferta trafnie odpowiada na potrzeby klientów?
• Czy nasza wartość jest oparta na innowacji, jakości czy niskiej cenie?
• Jakie elementy tworzą naszą przewagę konkurencyjną?
• Jak łatwo konkurencja może nas skopiować?

2. Koszty i przychody:

• Czy struktura kosztów jest zoptymalizowana?
• Czy koszty są przewidywalne?
• Jaki jest udział poszczególnych pozycji kosztów w kosztach operacyjnych?
• Czy jesteśmy w stanie bardziej zoptymalizować koszty?
• Czy występują nie przewidziane koszty? Jak często one występują?
• Czy źródła przychodów są zdywersyfikowane?
• Czy osiągamy planowaną rentowność?

3. Kluczowe zasoby:

• Czy mamy dostęp do zasobów strategicznych?
• Jak wygląda elastyczność cenowa w kontekście cen zasobów?
• Jak jakość zasobów wpływa na finalny produkt/usługę?
• Czy mamy alternatywne źródła zasobów? Czy możemy je rozwinąć dla bezpieczeństwa biznesu?
• Jak ważne jest zarządzanie dostawami/zasobami w działalności firmy?

4. Kluczowe działania:

• Jakie działania są najważniejsze dla naszej firmy?
• Czy nasze procesy są zoptymalizowane pod kątem efektywności?
• Czy kontrolujemy jakość działań na każdym etapie?
• Czy planujemy rozwój, usprawnienie, ulepszenie kluczowych działań?
• Jak outsourcing wpływa na kluczowe działania w firmie?

5. Segmenty klientów:

• Czy identyfikujemy i obsługujemy różne segmenty klientów?
• Czy mamy strategię rozwoju rynku?

6. Kanały dystrybucji:

• Czy nasze kanały sprzedaży są efektywne i dopasowane do klientów?
• Czy rozwijamy nowe kanały, np. sprzedaż online?
• Czy kanały dystrybucyjne tworzą naszą przewagę konkurencyjną?

7. Relacje z klientami:

• Czy budujemy lojalność i zaufanie klientów?
• Czy angażujemy klientów w rozwój produktów/usług?

---

Podsumowanie

Analiza SWOT to jedno z najważniejszych narzędzi planowania strategicznego. Jednak, aby była skuteczna, musi być oparta na twardych danych, głębokiej analizie modelu biznesowego oraz rozumieniu rynku. Dobrze wykonana SWOT nie tylko pokazuje miejsce firmy na rynku, ale przede wszystkim wskazuje konkretne kierunki rozwoju, potencjalne zagrożenia i możliwości budowy przewagi konkurencyjnej.

Chcesz dowiedzieć się więcej o skutecznym wykorzystaniu analizy SWOT w budowie przewagi konkurencyjnej? Skontaktuj się z ekspertami Metis Group – pomożemy Ci przełożyć wnioski na realne działania!

Wprowadzenie do analizy konkurencyjnej marketingowej i biznesowej firmy

Analiza konkurencyjności polega na systematycznym badaniu przedsiębiorstw będących bezpośrednimi konkurentami analizowanej działalności. Jej celem jest określenie kluczowych czynników wpływających na ich sukces rynkowy oraz zrozumienie, w jaki sposób tworzą przewagę konkurencyjną.

W tej części odpowiemy na kluczowe pytania:

• Na czym konkurenci opierają swoją przewagę konkurencyjną?
• Jakie mechanizmy w modelu biznesowym wspierają ich konkurencyjność?
• Jakie wartości w swojej ofercie dostarczają klientom?

Aby analiza była trafna i użyteczna, powinna obejmować firmy działające w tym samym obszarze produktowym i geograficznym. Przykładowo, jeśli firma sprzedaje samochody osobowe w Lesznie, analizie powinny zostać poddane inne firmy oferujące samochody w Lesznie lub w bezpośrednim regionie.

Analiza konkurencyjności firmy prowadzona jest na podstawie dwóch modeli oceny: konkurencyjności marketingowej i biznesowej. Niniejsze podejście wynika z przekonania, że w wielu przypadkach duża sprzedaż wynika tylko i wyłącznie z umiejętności marketingowych ponieważ produkty są dokładnie takie same cenowo i jakościowo. Gdy porównany dwa dokładnie takie same materac dmuchane które są oferowane w tej samej cenie, wtedy jedynym ich wyróżnikiem jest umiejętność ich zareklamowania i sprzedaży. W efekcie skutecznej kampanii marketingowej produkt może zyskać kolejny wyróżnić, który spowoduje podniesienie jego ceny.

1. Ocena działań marketingowych (model 4P dla produktów, 7P dla usług),
2. Ocena modelu biznesowego – jak firma tworzy i dostarcza wartość dla klientów.

---

Część 1: Analiza konkurencyjności marketingowej (model 4P/7P)

1. Produkt

• Jakie są kluczowe cechy produktów konkurencji (jakość, trwałość, design, innowacyjność)?
• Jak konkurencja dostosowuje ofertę do różnych grup klientów (np. segmentacja wg dochodów, stylu życia)?
• Czy oferowane produkty są spójne z oczekiwaniami lokalnego rynku?

Przykład: IKEA dostosowuje swoje linie produktów do konkretnych segmentów rynku, np. meble z serii LACK w niskim budżecie i BESTÅ w segmencie średnim.

2. Cena

• Jakie są poziomy cenowe konkurencji? Czy są strategie cen niskich, premium, psychologicznych?
• Jakie formy rabatów i promocji są stosowane?
• Jakie są metody płatności i warunki kredytowania?

3. Dystrybucja

• Jakie kanały sprzedaży wykorzystuje konkurencja (stacjonarne, e-commerce, pośrednicy)?
• Jakie są metody dostarczania produktu/usługi do klienta?
• Jakie technologie wspierają dystrybucję (np. automaty paczkowe, click&collect)?

Przykład: Empik rozwija strategię omnichannel: zamów online, odbierz w salonie.

4. Promocja

• Jakie formy promocji są stosowane (ATL/BTL, influencer marketing, kampanie lokalne)?
• Jaką widoczność i rozpoznawalność marka posiada w internecie (SEO/SEM, social media)?
• Jakie treści przyciągają uwagę klientów (wideo, storytelling, eksperckie porady)?

Przykład: Netflix inwestuje w kampanie reklamowe oparte na storytellingu i emocjach („Watch what happens next”).

5. Ludzie

• Jakie są kwalifikacje pracowników w konkurencyjnych firmach?
• Jakie programy szkoleń i motywacyjne są wdrażane?
• Jak personel wpływa na postrzeganą jakość usługi?

Przykład: Amazon szkoli pracowników logistyki w ramach programu „Career Choice” do przekwalifikowania się i awansu.

6. Potwierdzenie materialne

• Jakie są fizyczne oznaki świadczenia usługi (np. uniformy, identyfikatory, dokumentacja)?
• Jakie elementy wizualne wpływają na wiarygodność marki?

Przykład: Serwisy kurierskie zapewniają potwierdzenia cyfrowe z podpisem klienta oraz dokumentację zdjęciową.

7. Proces

• Jak wygląda proces obsługi klienta przed i po zakupie?
• Jakie są elementy automatyzacji i personalizacji w obsłudze?
• Czy system CRM wspiera proces sprzedaży?

Przykład: Allegro zautomatyzowało proces rozwiązywania sporów przez panel „Centrum Sporów”.

---

Część 2: Analiza konkurencyjności biznesowej (model Canvas)

Konkurencyjność biznesowa wynika z umiejętności tworzenia i dostarczania wartości klientowi. Aby zrozumieć, dlaczego klienci wybierają konkurencję, analizujemy kluczowe elementy modelu biznesowego:

1. Segmenty klientów

• Do jakich segmentów rynku kierowana jest oferta konkurencji?
• Jakie techniki segmentacji są wykorzystywane?
• Czy konkurencja tworzy persony klientów?

Przykład: Nike targetuje segment aktywnych klientów poprzez personalizację oferty w aplikacji Nike Run Club.

2. Relacje z klientami

• Jakie formy relacji z klientami są rozwijane (obsługa VIP, lojalność)?
• Jakie są działania po zakupie (follow-up, serwis, wsparcie)?
• Czy firmy stosują programy lojalnościowe?

Przykład: Sephora stosuje zaawansowany program lojalnościowy z poziomami i ekskluzywnymi benefitami.

3. Kanały dystrybucji

• Jakie kanały są wykorzystywane do sprzedaży i komunikacji z klientem?
• Jak konkurenci wykorzystują kanały cyfrowe i stacjonarne?
• Czy są stosowane innowacje (marketplace, dropshipping)?

Przykład: Zalando wykorzystuje model dropshippingu, pozwalając markom samodzielnie realizować dostawy.

4. Wartość oferty

• Jakie korzyści (funkcjonalne, emocjonalne, społeczne) niesie oferta konkurencji?
• Jakie cechy oferty są najbardziej doceniane przez klientów?
• Jakie problemy klientów są skutecznie rozwiązywane?

Przykład: Spotify tworzy wartość przez personalizację playlist oraz prosty, subskrypcyjny model użytkowania.

5. Kluczowe działania

• Jakie procesy są kluczowe dla dostarczania wartości?
• Jakie są działania operacyjne, technologiczne i marketingowe?
• Jak konkurenci zarządzają jakością?

Przykład: McDonald’s standaryzuje procesy produkcji, co zapewnia powtarzalność i jakość usług.

6. Kluczowe zasoby

• Jakie zasoby są niezbędne dla konkurencji (ludzie, technologie, relacje)?
• Jakie zasoby tworzą przewagę (np. know-how, patenty, relacje z klientami)?

Przykład: Tesla posiada własne patenty technologiczne i silną markę innowatora.

7. Partnerzy biznesowi

• Kim są kluczowi partnerzy i dostawcy?
• Jaką wartość wnoszą do modelu?
• Czy istnieje współpraca strategiczna?

Przykład: Apple współpracuje z Foxconn w zakresie produkcji sprzętu oraz z licznymi dostawcami aplikacji.

8. Struktura kosztów

• Jakie są główne koszty operacyjne?
• Jak konkurencja optymalizuje koszty?
• Czy stosowane są technologie redukujące koszty?

Przykład: Ryanair maksymalizuje oszczędności, operując jednym typem samolotu (Boeing 737) i ograniczając usługi dodatkowe.

9. Strumienie przychodów

• Jakie źródła przychodów posiada konkurencja (sprzedaż, subskrypcje, wynajem)?
• Jak różnorodne są modele płatności?
• Czy są oferowane pakiety lub cross-selling?

Przykład: Adobe przechodzi na model subskrypcyjny (Creative Cloud), zwiększając stabilność przychodów.

Analiza sił działających na rynku w praktyce (według modelu 5 sił Portera)

Analiza konkurencyjna to jeden z kluczowych etapów przygotowania strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Model pięciu sił Portera umożliwia kompleksowe spojrzenie na otoczenie konkurencyjne, uwzględniając nie tylko aktualnych rywali, ale także dostawców, klientów, nowych uczestników rynku oraz produkty substytucyjne. Dzięki tej analizie możliwe jest lepsze zrozumienie dynamiki sektora i zaplanowanie działań, które zwiększą szanse firmy na odniesienie sukcesu.

1. Bariery wejścia na rynek

Bariery wejścia określają, jak trudno jest nowym firmom rozpocząć działalność w danym sektorze. Im wyższe są bariery, tym mniejsze jest ryzyko pojawienia się nowych konkurentów, co stanowi przewagę dla firm już obecnych na rynku.

Czynniki wpływające na bariery wejścia:

• Ekonomia skali produkcji:
  • Jak ekonomika skali tworzy barierę wejścia na rynek?
  • Jaka skala produkcji jest wymagana, aby konkurować cenowo?
• Wysokie potrzeby kapitałowe:
  • Jakie są potrzeby kapitałowe, aby rozpocząć działalność?
  • Jakie inwestycje są wymagane na start (środki trwałe, zapasy, marketing)?
• Zróżnicowanie produktów i ich złożoność:
  • Jak bardzo zróżnicowane są obecne oferty rynkowe?
  • Jakie kompetencje są wymagane do zaoferowania porównywalnego produktu lub usługi?
• Siła i rozpoznawalność marek obecnych graczy:
  • Jak bardzo klienci są lojalni wobec istniejących marek?
  • Czy nowy gracz ma szansę na zdobycie udziału w rynku?
• Dostęp do kanałów sprzedaży i dystrybucji:
  • Jakie kanały sprzedaży dominują w branży?
  • Czy nowy podmiot ma możliwość wejścia do tych kanałów lub stworzenia własnych?
• Marżowość i opłacalność działalności:
  • Czy branża jest atrakcyjna pod względem zysków?
  • Jakie są przeciętne marże i jak się zmieniają w czasie? Można na tym etapie przeanalizować sprawozdania finansowe konkurencji w kontekście różnych wskaźników finansowych.
• Regulacje prawne i licencje:
  • Czy działalność wymaga zezwoleń lub licencji?
  • Czy proces ich uzyskania jest kosztowny i czasochłonny?
• Wymagania promocyjne i reklamowe:
  • Jakie środki trzeba przeznaczyć na promocję, aby być zauważonym na rynku?
  • Czy wejście na rynek wymaga dużych nakładów marketingowych?
• Dostęp do zasobów (surowców, pracowników):
  • Jak wygląda dostępność kluczowych zasobów (np. surowce, kadry)?
  • Czy istnieją ograniczenia geograficzne lub branżowe?

Przykładowe pytania analityczne:

• Czy rozpoczęcie działalności wymaga dużych nakładów inwestycyjnych?
• Jak silne są marki obecnych graczy?
• Czy dostęp do kanałów sprzedaży jest ograniczony?
• Jakie regulacje i formalności należy spełnić?

---

2. Konkurencja wewnątrz sektora

Siła rywalizacji pomiędzy obecnymi graczami wpływa na atrakcyjność sektora. Im bardziej nasilona konkurencja, tym trudniej osiągnąć satysfakcjonującą rentowność. Kluczowa jest tu analiza liczby konkurentów, dynamiki rynku oraz strategii stosowanych przez firmy. Przed rozpoczęciem analizy warto zastanowić się nad następującymi pytaniami: Ilu konkurentów działa w danym sektorze? Warto je w tym miejscu wypisać i scharakteryzować. Czy firmy rywalizują głównie ceną, jakością, czy innowacją? A może każda z firm ma inną strategię działania? Jakie strategie stosują najwięksi gracze? Czy rynek rośnie, kurczy się, czy pozostaje stabilny?

Czynniki wpływające na intensywność konkurencji:

• Stopień nasycenia rynku i tempo jego wzrostu:
  • Czy rynek jest w fazie wzrostu, stagnacji czy spadku?
  • Jakie są perspektywy rozwoju branży?
• Zróżnicowanie ofert konkurencyjnych:
  • Czy produkty/usługi różnią się znacząco między konkurentami?
  • Czy konsumenci zauważają te różnice? Jeżeli zauważają różnice to znaczy, że są tworzone różne segmenty rynków. Produkty w tych segmentach są kierowane do określonej grupy klientów których oczekiwania pokrywają się z parametrami produktu.
• Koszty zmiany dostawcy/usługodawcy przez klienta:
  • Jak trudna lub kosztowna jest zmiana dostawcy z perspektywy klienta?
  • Czy lojalność klientów jest wysoka?
• Poziom koncentracji rynku:
  • Ilu jest głównych graczy i jaki mają udział w rynku?
  • Czy rynek jest zdominowany przez liderów, czy rozdrobniony?
• Dostępność informacji rynkowych:
  • Jak przejrzysty jest rynek pod względem danych o konkurencji, cenach, popycie?
• Koszty wyjścia z rynku:
  • Czy wycofanie się z branży wiąże się z wysokimi kosztami (np. odprawy, zobowiązania, sprzęt)?

---

3. Siła nabywców (klientów)

Kupujący mają wpływ na rentowność firm poprzez swoją zdolność do negocjacji cen, wymuszania jakości lub warunków dostaw. Im większa ich siła, tym większe zagrożenie dla marż. Jednak nie zawsze tak jest że klient ma dużą siłę w stosunku do dostawcy produktu lub usług. Czasami jest tak, że jest wręcz przeciwnie. Klient nie jest w stanie wywrzeć presji na producencie. Zależy to od wielu czynników. Dla przykładu można podać takie jak: wartość zlecenia- im większa wartość np. kontraktu budowlanego tym większa siła nabywcy, znaczenie jakości dostarczonego produktu na finalny produkt klienta np. znaczenie jakości silnika dla jakości całego samochodu itd. Dlatego też w pierwszej kolejności warto zadać następujące pytania: Czy klienci mogą łatwo porównywać oferty i przechodzić do konkurencji? Czy klienci kupują duże ilości i mają przez to siłę negocjacyjną? Jak bardzo cena wpływa na decyzję zakupową? Czy istnieją silne więzi lojalnościowe między klientami a firmą?

Czynniki wpływające na siłę nabywców:

• Liczba i koncentracja nabywców:
  • Ilu jest klientów i jaka jest ich siła przetargowa?
  • Czy klienci są skoncentrowani geograficznie?
  • Czy rynek jest zdominowany przez kilku dużych odbiorców?
• Dostęp klienta do informacji:
  • Czy klienci mają dostęp do informacji o konkurencyjnych ofertach i cenach?
  • Czy klient może np. w internecie łatwo porównać parametry cenowe i jakościowe produktu?
• Elastyczność cenowa i koszt zmiany dostawcy:
  • Jak wrażliwi cenowo są klienci?
  • Jakie koszty ponoszą przy zmianie dostawcy/produktu?
• Jakość i zróżnicowanie produktu:
  • Czy klienci postrzegają produkty jako zróżnicowane czy standardowe?
  • Jak ważne jest zróżnicowanie produktu (np. personalizacja) dla klienta?
  • Czy jakość produktu jest ważnym kryterium wyboru?
• Identyfikacja klienta z marką:
  • Czy klienci są emocjonalnie przywiązani do konkretnej marki?
  • Czy marka powoduje że klient może zapłacić więcej za kupowany produkt?
  • Ile jest marek na rynku które potrafią budować społeczność na rynku?
• Znaczenie zakupu dla działalności klienta (w B2B):
• Czy produkt/usługa ma kluczowe znaczenie dla działalności klienta?

---

4. Siła dostawców

Dostawcy, podobnie jak klienci, mogą wywierać wpływ na firmy — szczególnie jeśli dostarczają unikalne produkty, mają dominującą pozycję lub występuje ich ograniczona liczba. Dlatego też warto dokonać analizy wszystkich dostawców, którzy uczestniczą w procesie tworzenia modelu biznesowego firmy. W pierwszej kolejności należy określić ilu firma ma dostawców produktów i usług. Następnie przejdźmy do pytań: czy firma ma możliwość wyboru spośród wielu dostawców? Jak duży wpływ ma jakość dostarczanych materiałów/usług na końcowy produkt? Czy dostawcy są silnie zintegrowani z rynkiem odbiorców? Jak łatwo można zmienić dostawcę?

Czynniki wpływające na siłę dostawców:

• Liczba i koncentracja dostawców:
  • Ilu dostawców istnieje na rynku?
  • Czy rynek zaopatrzeniowy jest zdominowany przez kilku graczy?
• Znaczenie jakości dostawców dla końcowego produktu:
  • Jak bardzo jakość dostarczanego komponentu wpływa na produkt końcowy?
  • Jakie zmienne wpływają na jakość produktu końcowego?
• Koszty zmiany dostawcy:
  • Jak kosztowna i trudna jest zmiana dostawcy?
  • Czy wymagane są dodatkowe nakłady finansowe związane ze zmianą dostawcy?
  • Czy zmiana dostawcy wpłynie w negatywny sposób na proces produkcji/przestoje?
• Możliwość integracji dostawców:
  • Czy dostawcy mogą przejąć działalność klientów (integracja wsteczna)?
• Stopień specjalizacji dostawców:
  • Czy dostawcy oferują unikalne rozwiązania czy standardowe produkty?
• Wpływ dostawców na model biznesowy:
  • Jak bardzo dostawcy kształtują działania firmy (dostępność, ceny, terminy)?

---

5. Zagrożenie ze strony substytutów

Produkty substytucyjne to te, które zaspokajają podobne potrzeby co nasz produkt, choć mogą pochodzić z zupełnie innej branży. Ich obecność zmniejsza atrakcyjność sektora. Produktem substytucyjnym dla mieszkań są domy jednorodzinne wolnostojące i domy jednorodzinne w zabudowie bliźniaczej. Wszystkie trzy produkty spełniają tą samą potrzebę mieszkaniową. Dlatego też przed rozpoczęciem analizy warto zastanowić się nad następującymi pytaniami: Jakie inne produkty mogą zaspokoić te same potrzeby klienta? Czy substytuty są tańsze lub lepsze jakościowo? Czy substytuty zdobywają popularność? Jaką część rynku już przejęły?

Czynniki wpływające na siłę substytutów:

• Dostępność substytutów na rynku:
  • Jakie są substytuty dla oferowanego produktu/usługi?
  • Czy są łatwo dostępne dla klientów?
• Relacja ceny do jakości:
  • Czy substytuty są tańsze, droższe, lepsze jakościowo?
  • Czy cena substytutu przekonuje klientów do rezygnacji z oferty firmy?
• Zdolność substytutu do zaspokojenia potrzeb:
  • Czy substytuty spełniają te same funkcje co produkt główny?
• Trend migracji klientów:
  • Czy widoczna jest tendencja do przechodzenia klientów na substytuty?
• Zagrożenie dla przychodów i marż:
  • Jak substytuty wpływają na poziom cen w branży?
  • Czy wymuszają obniżanie cen lub zmianę oferty?

---

Podsumowanie

Model pięciu sił Portera to niezwykle przydatne narzędzie analizy strategicznej. Pozwala lepiej zrozumieć rynek i zaplanować działania, które umożliwią skuteczne konkurowanie. Firmy, które wnikliwie analizują bariery wejścia, siłę konkurencji, klientów, dostawców i substytutów, budują bardziej odporny i elastyczny model biznesowy. Co ważniejsze po przeanalizowaniu wszystkich czynników nabieramy ogromnej wiedzy na temat tego jak działa rynek oraz jak możemy poprawić naszą pozycję na tym rynku. Doradca inwestycyjny taki jak nasza firma musi mieć wiedzę o tym jak kształtuje się rynek produktów deweloperskich, komercyjnych oraz jak firmy rywalizują między sobą, aby skutecznie doradzać w procesie przygotowania inwestycji oraz chociażby biznes planu.

Warto pamiętać, że siły te są dynamiczne i mogą się zmieniać w czasie – dlatego analiza powinna być aktualizowana cyklicznie.