Analiza sił działających na rynku w praktyce

Analiza sił działających na rynku w praktyce (według modelu 5 sił Portera)

Analiza konkurencyjna to jeden z kluczowych etapów przygotowania strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Model pięciu sił Portera umożliwia kompleksowe spojrzenie na otoczenie konkurencyjne, uwzględniając nie tylko aktualnych rywali, ale także dostawców, klientów, nowych uczestników rynku oraz produkty substytucyjne. Dzięki tej analizie możliwe jest lepsze zrozumienie dynamiki sektora i zaplanowanie działań, które zwiększą szanse firmy na odniesienie sukcesu.

1. Bariery wejścia na rynek

Bariery wejścia określają, jak trudno jest nowym firmom rozpocząć działalność w danym sektorze. Im wyższe są bariery, tym mniejsze jest ryzyko pojawienia się nowych konkurentów, co stanowi przewagę dla firm już obecnych na rynku.

Czynniki wpływające na bariery wejścia:

Ekonomia skali produkcji:
- Jak ekonomika skali tworzy barierę wejścia na rynek?
- Jaka skala produkcji jest wymagana, aby konkurować cenowo?
Wysokie potrzeby kapitałowe:
- Jakie są potrzeby kapitałowe, aby rozpocząć działalność?
- Jakie inwestycje są wymagane na start (środki trwałe, zapasy, marketing)?
Zróżnicowanie produktów i ich złożoność:
- Jak bardzo zróżnicowane są obecne oferty rynkowe?
- Jakie kompetencje są wymagane do zaoferowania porównywalnego produktu lub usługi?
Siła i rozpoznawalność marek obecnych graczy:
- Jak bardzo klienci są lojalni wobec istniejących marek?
- Czy nowy gracz ma szansę na zdobycie udziału w rynku?
Dostęp do kanałów sprzedaży i dystrybucji:
- Jakie kanały sprzedaży dominują w branży?
- Czy nowy podmiot ma możliwość wejścia do tych kanałów lub stworzenia własnych?
Marżowość i opłacalność działalności:
- Czy branża jest atrakcyjna pod względem zysków?
- Jakie są przeciętne marże i jak się zmieniają w czasie? Można na tym etapie przeanalizować sprawozdania finansowe konkurencji w kontekście różnych wskaźników finansowych.
Regulacje prawne i licencje:
- Czy działalność wymaga zezwoleń lub licencji?
- Czy proces ich uzyskania jest kosztowny i czasochłonny?
Wymagania promocyjne i reklamowe:
- Jakie środki trzeba przeznaczyć na promocję, aby być zauważonym na rynku?
- Czy wejście na rynek wymaga dużych nakładów marketingowych?
Dostęp do zasobów (surowców, pracowników):
- Jak wygląda dostępność kluczowych zasobów (np. surowce, kadry)?
- Czy istnieją ograniczenia geograficzne lub branżowe?

Przykładowe pytania analityczne:

Czy rozpoczęcie działalności wymaga dużych nakładów inwestycyjnych?
Jak silne są marki obecnych graczy?
Czy dostęp do kanałów sprzedaży jest ograniczony?
Jakie regulacje i formalności należy spełnić?

2. Konkurencja wewnątrz sektora

Siła rywalizacji pomiędzy obecnymi graczami wpływa na atrakcyjność sektora. Im bardziej nasilona konkurencja, tym trudniej osiągnąć satysfakcjonującą rentowność. Kluczowa jest tu analiza liczby konkurentów, dynamiki rynku oraz strategii stosowanych przez firmy. Przed rozpoczęciem analizy warto zastanowić się nad następującymi pytaniami: Ilu konkurentów działa w danym sektorze? Warto je w tym miejscu wypisać i scharakteryzować. Czy firmy rywalizują głównie ceną, jakością, czy innowacją? A może każda z firm ma inną strategię działania? Jakie strategie stosują najwięksi gracze? Czy rynek rośnie, kurczy się, czy pozostaje stabilny?

Czynniki wpływające na intensywność konkurencji:

Stopień nasycenia rynku i tempo jego wzrostu:
- Czy rynek jest w fazie wzrostu, stagnacji czy spadku?
- Jakie są perspektywy rozwoju branży?
Zróżnicowanie ofert konkurencyjnych:
- Czy produkty/usługi różnią się znacząco między konkurentami?
- Czy konsumenci zauważają te różnice? Jeżeli zauważają różnice to znaczy, że są tworzone różne segmenty rynków. Produkty w tych segmentach są kierowane do określonej grupy klientów których oczekiwania pokrywają się z parametrami produktu.
Koszty zmiany dostawcy/usługodawcy przez klienta:
- Jak trudna lub kosztowna jest zmiana dostawcy z perspektywy klienta?
- Czy lojalność klientów jest wysoka?
Poziom koncentracji rynku:
- Ilu jest głównych graczy i jaki mają udział w rynku?
- Czy rynek jest zdominowany przez liderów, czy rozdrobniony?
Dostępność informacji rynkowych:
- Jak przejrzysty jest rynek pod względem danych o konkurencji, cenach, popycie?
Koszty wyjścia z rynku:
- Czy wycofanie się z branży wiąże się z wysokimi kosztami (np. odprawy, zobowiązania, sprzęt)?

3. Siła nabywców (klientów)

Kupujący mają wpływ na rentowność firm poprzez swoją zdolność do negocjacji cen, wymuszania jakości lub warunków dostaw. Im większa ich siła, tym większe zagrożenie dla marż. Jednak nie zawsze tak jest że klient ma dużą siłę w stosunku do dostawcy produktu lub usług. Czasami jest tak, że jest wręcz przeciwnie. Klient nie jest w stanie wywrzeć presji na producencie. Zależy to od wielu czynników. Dla przykładu można podać takie jak: wartość zlecenia- im większa wartość np. kontraktu budowlanego tym większa siła nabywcy, znaczenie jakości dostarczonego produktu na finalny produkt klienta np. znaczenie jakości silnika dla jakości całego samochodu itd. Dlatego też w pierwszej kolejności warto zadać następujące pytania: Czy klienci mogą łatwo porównywać oferty i przechodzić do konkurencji? Czy klienci kupują duże ilości i mają przez to siłę negocjacyjną? Jak bardzo cena wpływa na decyzję zakupową? Czy istnieją silne więzi lojalnościowe między klientami a firmą?

Czynniki wpływające na siłę nabywców:

Liczba i koncentracja nabywców:
- Ilu jest klientów i jaka jest ich siła przetargowa?
- Czy klienci są skoncentrowani geograficznie?
- Czy rynek jest zdominowany przez kilku dużych odbiorców?
Dostęp klienta do informacji:
- Czy klienci mają dostęp do informacji o konkurencyjnych ofertach i cenach?
- Czy klient może np. w internecie łatwo porównać parametry cenowe i jakościowe produktu?
Elastyczność cenowa i koszt zmiany dostawcy:
- Jak wrażliwi cenowo są klienci?
- Jakie koszty ponoszą przy zmianie dostawcy/produktu?
Jakość i zróżnicowanie produktu:
- Czy klienci postrzegają produkty jako zróżnicowane czy standardowe?
- Jak ważne jest zróżnicowanie produktu (np. personalizacja) dla klienta?
- Czy jakość produktu jest ważnym kryterium wyboru?
Identyfikacja klienta z marką:
- Czy klienci są emocjonalnie przywiązani do konkretnej marki?
- Czy marka powoduje że klient może zapłacić więcej za kupowany produkt?
- Ile jest marek na rynku które potrafią budować społeczność na rynku?
Znaczenie zakupu dla działalności klienta (w B2B):
Czy produkt/usługa ma kluczowe znaczenie dla działalności klienta?

4. Siła dostawców

Dostawcy, podobnie jak klienci, mogą wywierać wpływ na firmy — szczególnie jeśli dostarczają unikalne produkty, mają dominującą pozycję lub występuje ich ograniczona liczba. Dlatego też warto dokonać analizy wszystkich dostawców, którzy uczestniczą w procesie tworzenia modelu biznesowego firmy. W pierwszej kolejności należy określić ilu firma ma dostawców produktów i usług. Następnie przejdźmy do pytań: czy firma ma możliwość wyboru spośród wielu dostawców? Jak duży wpływ ma jakość dostarczanych materiałów/usług na końcowy produkt? Czy dostawcy są silnie zintegrowani z rynkiem odbiorców? Jak łatwo można zmienić dostawcę?

Czynniki wpływające na siłę dostawców:

Liczba i koncentracja dostawców:
- Ilu dostawców istnieje na rynku?
- Czy rynek zaopatrzeniowy jest zdominowany przez kilku graczy?
Znaczenie jakości dostawców dla końcowego produktu:
- Jak bardzo jakość dostarczanego komponentu wpływa na produkt końcowy?
- Jakie zmienne wpływają na jakość produktu końcowego?
Koszty zmiany dostawcy:
- Jak kosztowna i trudna jest zmiana dostawcy?
- Czy wymagane są dodatkowe nakłady finansowe związane ze zmianą dostawcy?
- Czy zmiana dostawcy wpłynie w negatywny sposób na proces produkcji/przestoje?
Możliwość integracji dostawców:
- Czy dostawcy mogą przejąć działalność klientów (integracja wsteczna)?
Stopień specjalizacji dostawców:
- Czy dostawcy oferują unikalne rozwiązania czy standardowe produkty?
Wpływ dostawców na model biznesowy:
- Jak bardzo dostawcy kształtują działania firmy (dostępność, ceny, terminy)?

5. Zagrożenie ze strony substytutów

Produkty substytucyjne to te, które zaspokajają podobne potrzeby co nasz produkt, choć mogą pochodzić z zupełnie innej branży. Ich obecność zmniejsza atrakcyjność sektora. Produktem substytucyjnym dla mieszkań są domy jednorodzinne wolnostojące i domy jednorodzinne w zabudowie bliźniaczej. Wszystkie trzy produkty spełniają tą samą potrzebę mieszkaniową. Dlatego też przed rozpoczęciem analizy warto zastanowić się nad następującymi pytaniami: Jakie inne produkty mogą zaspokoić te same potrzeby klienta? Czy substytuty są tańsze lub lepsze jakościowo? Czy substytuty zdobywają popularność? Jaką część rynku już przejęły?

Czynniki wpływające na siłę substytutów:

Dostępność substytutów na rynku:
- Jakie są substytuty dla oferowanego produktu/usługi?
- Czy są łatwo dostępne dla klientów?
Relacja ceny do jakości:
- Czy substytuty są tańsze, droższe, lepsze jakościowo?
- Czy cena substytutu przekonuje klientów do rezygnacji z oferty firmy?
Zdolność substytutu do zaspokojenia potrzeb:
- Czy substytuty spełniają te same funkcje co produkt główny?
Trend migracji klientów:
- Czy widoczna jest tendencja do przechodzenia klientów na substytuty?
Zagrożenie dla przychodów i marż:
- Jak substytuty wpływają na poziom cen w branży?
- Czy wymuszają obniżanie cen lub zmianę oferty?

Podsumowanie

Model pięciu sił Portera to niezwykle przydatne narzędzie analizy strategicznej. Pozwala lepiej zrozumieć rynek i zaplanować działania, które umożliwią skuteczne konkurowanie. Firmy, które wnikliwie analizują bariery wejścia, siłę konkurencji, klientów, dostawców i substytutów, budują bardziej odporny i elastyczny model biznesowy. Co ważniejsze po przeanalizowaniu wszystkich czynników nabieramy ogromnej wiedzy na temat tego jak działa rynek oraz jak możemy poprawić naszą pozycję na tym rynku. Doradca inwestycyjny taki jak nasza firma musi mieć wiedzę o tym jak kształtuje się rynek produktów deweloperskich, komercyjnych oraz jak firmy rywalizują między sobą, aby skutecznie doradzać w procesie przygotowania inwestycji oraz chociażby biznes planu.

Warto pamiętać, że siły te są dynamiczne i mogą się zmieniać w czasie – dlatego analiza powinna być aktualizowana cyklicznie.