Biznes plan i studium wykonalności – wprowadzenie

Biznes plan i studium wykonalności to podstawa! Posiadanie solidnego biznes planu i studium wykonalności to niezbędne elementy każdego udanego przedsięwzięcia. Niezależnie czy jest to inwestycja hotelowa, biurowa, park handlowy, produkcja, czarterowanie katamaranów, wprowadzenie aplikacji internetowej, czy też inny pomysł, zawsze biznes plan jest pierwszym krokiem w realizacji inwestycji. Może się tak zdarzyć, że po przygotowaniu biznes planu uznasz, że ten biznes wcale tak fajnie nie wygląda. Jest taka opcja, albo zagrożenie. Ale wtedy stracisz tylko trochę czasu i pieniędzy i nie wpadniesz w pułapkę inwestycji.

Biznes plan czyli jasne cele

Przy rozpoczynaniu nowego biznesu niezwykle istotne jest ustalenie jasnych celów i strategii. Biznes plan pomaga nam sprecyzować, co chcemy osiągnąć i jakie kroki podjąć, aby to osiągnąć. Jest to podstawowy kierunek, który pozwala nam utrzymać spójność w działaniach. Gdy mamy wyznaczone kroki to powinniśmy pamiętać o ryzykach ich niepowodzenia. Co to oznacza? Otóż powinniśmy wskazać w których momentach prowadzenia biznesu istnieje duże ryzyko nie powodzenia oraz jak to ryzyko może wpłynąć na naszą działalność.

Jeśli szukamy wsparcia finansowego od inwestorów lub z banku, to profesjonalny biznes plan jest niezbędny. Bank chcą wiedzieć, na co przeznacza swoje środki i jakie jest realne ryzyko z inwestycji. Dlatego musimy przedstawić im spójny plan działania. Powinniśmy pamiętać o przedstawieniu realnych ryzyk. Jeżeli nie pokażemy ich przed bankiem to tak jakbyśmy powiedzieli, że wszystko na 100% się uda. To trochę tak jakbyśmy chcieli powiedzieć że nie mamy pojęcia o tym co będziemy robili i co może się wydarzyć. Jeżeli zależy nam na uzyskaniu kredytu inwestycyjnego, obrotowego, leasingu lub innego produktu finansowego to warto abyśmy skorzystali z usług doradcy kredytowego lub doradcy finansowego.

Biznes plan to także narzędzie do monitorowania postępów i oceny osiągniętych wyników. Dzięki regularnemu porównywaniu rzeczywistych osiągnięć z założeniami planu, możemy dokonywać niezbędnych korekt i unikać potencjalnych pułapek.

Biznes plan i studium wykonalności – struktura opracowania

Poniżej prezentujemy stosowaną przez nas strukturę biznes planu. Jest to podstawowy wzór który następnie indywidualnie modyfikujemy w zależności od inwestycji, Inwestora, złożoności, zakresu itd. Jeżeli w jakimś miejscu pojawia się informacja np. „Analiza wskaźnikowa” to oznacza to , że wskaźniki będziemy dobierali w zależności od rodzaju inwestycji i tego na czym w danym momencie chcemy zwrócić uwagę.

1. Ogólne informacje o Wnioskodawcach:
   1. Forma i podstawa prawna prowadzenia działalności. 
   2. Zakres działania.
   3. Opis bieżącej sytuacji ekonomiczno-finansowej. 
   4. Opis kadry kierowniczej wnioskodawcy.
2. Prezentacja przedsięwzięcia:
   1. Wymagania formalno-prawne. 
   2. Opis projektu:
      1. Lokalizacja i charakter działki.
      2. Koncepcja zagospodarowania terenu.
      3. Opis zabudowy.
3. Analiza makroekonomiczna:
   1. Uwarunkowania administracyjne.
   2. Uwarunkowania ekonomiczne:
      1. Ogólna charakterystyka gospodarki lokalnej.
      2. Zatrudnienie i wynagrodzenie.
      3. Bezrobocie.
      4. Podatki.
      5. Inne.
   3. Uwarunkowania społeczne:
      1. Ludność.
      2. Struktura społeczeństwa. 
      3. Wykształcenie.
4. Analiza mikroekonomiczna:
   1. Bariera wejścia na rynek.
   2. Konkurencja lokalna.
   3. Klienci na rynku:
      1. Klienci indywidualni (docelowi). 
      2. Klienci fundusze inwestycyjne
   4. Usługodawcy uczestniczący w projekcie:
      1. Biuro architektoniczne.
      2. Generalny wykonawca.
      3. Inwestor zastępczy.
      4. Biuro obrotu nieruchomościami.
      5. Kancelaria notarialna i radców prawnych.
      6. Biuro finansowo-księgowe. 
5. Marketing MIX:
   1. Produkt- opis modelu biznesowego.
   2. Cena (wyznaczenie strategi cenowej na podstawie analizy break-even point i cen sprzedaży konkurencji).
   3. Dystrybucja.
   4. Promocja.
6. Analiza SWOT:
   1. Mocne strony projektu.
   2. Słabe strony projektu.
   3. Szanse realizacji projektu.
   4. Zagrożenia realizacji projektu.
7. Przygotowanie i realizacja inwestycji.
   1. Plan realizacji projektu inwestycji.
      1. Założenia do planu realizacji projektu.
      2. Plan spłaty kredytu.
      3. Założenia do planu sprzedaży.
      4. Plan sprzedażowy.
8. Analiza ekonomiczno-finansowa :
   1. Prognoza przychodów i kosztów:
      1. Założenia finansowe inwestycji.
      2. Prognoza nakładów inwestycyjnych:
      3. Statyczna analiza kosztów.
      4. Statyczna analiza przychodów.
      5. Analiza dynamiczna (czasowa) -Przepływy pieniżne:
         1. Dynamiczna analiza kosztów.
         2. Dynamiczna analiza przychodów.
      6. Analiza wrażliwości inwestycji.
      7. Analiza break-even point.
      8. Analiza dynamiczna finansowa 
      9. Analiza operacyjna działalności prowadzonej w inwestycji.
9. Analiza wskaźnikowa 
10. Dokumenty księgowe
    1. 10.1.Opis przyjętych założeń w prognozie sprawozdania finansowego. 
    2. 10.2.Prognoza rachunku zysków i strat
    3. 10.3.Prognoza bilansu
11. Załączniki.

Model SPACE – Klucz do Określenia Strategii Rozwoju Firmy

W dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym, każda firma, w tym Metis Group, musi posiadać jasną i dobrze przemyślaną strategię rozwoju. Aby opracować skuteczny plan działania, niezbędna jest dokładna analiza strategiczna, a jednym z najskuteczniejszych narzędzi jest model SPACE (Strategic Position & Action Evaluation Matrix).

Czym jest Model SPACE?

Model SPACE to narzędzie, które pozwala na ocenę pozycji strategicznej firmy na rynku. Jest on wykorzystywany jako element kompleksowej analizy strategicznej, obejmującej cztery kluczowe wymiary:

1. Pozycja finansowa firmy (Financial Strength) – ocena stabilności finansowej przedsiębiorstwa na podstawie wskaźników finansowych, takich jak zysk netto, płynność finansowa czy wskaźnik zadłużenia.
2. Atrakcyjność sektora (Industry Attractiveness) – analiza możliwości rozwoju w branży, uwzględniająca siłę konkurencji oraz perspektywy wzrostu. Do przeprowadzenia analizy w tym zakresie można wykorzystać model analizy 5 sił Michaela Portera.
3. Stabilność rynku (Environmental Stability) – badanie zmienności otoczenia rynkowego, w tym czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych. Do przeprowadzenia analizy w tym zakresie można wykorzystać model PEST.
4. Przewaga konkurencyjna (Competitive Advantage) – określenie mocnych stron firmy w porównaniu do jej konkurentów, takich jak jakość produktów, innowacyjność czy efektywność operacyjna. Do przeprowadzenia analizy w tym zakresie można wykorzystać model biznesowy firmy opisany w poprzedniej publikacji.

Jak działa Model SPACE?

Model SPACE działa na zasadzie macierzy, gdzie cztery wspomniane wymiary są oceniane na skali punktowej. Wyniki są nanoszone na układ współrzędnych, co pozwala na wyznaczenie pozycji strategicznej firmy. W zależności od wyników, firma może znaleźć się w jednym z czterech obszarów strategicznych:

1. Strategia Agresywna – silna pozycja finansowa, atrakcyjny i stabilny rynek, wysoka przewaga konkurencyjna. Firma powinna inwestować i rozszerzać działalność.
2. Strategia Konkurencyjna – stabilna pozycja finansowa, atrakcyjny rynek, ale zmienne warunki rynkowe. Firma powinna optymalizować swoją działalność, jednocześnie zwiększając swoją przewagę konkurencyjną.
3. Strategia Konserwatywna – dobra sytuacja finansowa, stabilny rynek, ale ograniczone możliwości wzrostu. Firma powinna skupić się na efektywności kosztowej i optymalizacji.
4. Strategia Defensywna – niska siła finansowa, mało atrakcyjny rynek. Firma powinna ograniczać ryzyko i poszukiwać sposobów na poprawę swojej sytuacji.

Dlaczego warto stosować Model SPACE?

Dla Metis Group model SPACE to narzędzie, które pomaga naszym klientom w precyzyjnym określeniu ich sytuacji rynkowej oraz w wyznaczeniu najlepszej strategii działania. Dzięki tej metodzie można zidentyfikować mocne i słabe strony firmy oraz odpowiednio dostosować strategię do warunków rynkowych.

Chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak Metis Group może pomóc Twojej firmie w opracowaniu strategii rozwoju? Skontaktuj się z nami już dziś.

Analiza SWOT – czyli jak to zrobić najlepiej…

Analiza SWOT (ang. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – silne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia) to klasyczne narzędzie strategiczne, które pozwala na syntetyczną ocenę sytuacji przedsiębiorstwa. Jej głównym celem jest uporządkowanie wiedzy o firmie poprzez wskazanie kluczowych obszarów wewnętrznych (mocne i słabe strony) oraz zewnętrznych (szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia rynkowego).

Analiza SWOT powinna być traktowana jako podsumowanie wcześniejszych analiz rynku, przedsiębiorstwa oraz planów strategicznych. Należy pamiętać, że samodzielnie wykonana SWOT, bez pogłębionej diagnozy i odniesienia do innych modeli analitycznych, często prowadzi do powierzchownych, niewystarczająco innowacyjnych wniosków. Dlatego rekomendujemy wykonywać analizę SWOT w połączeniu z innymi narzędziami – takimi jak analiza modelu biznesowego (np. Business Model Canvas) czy analiza rynku (Porter’s Five Forces).

Dzięki takiemu podejściu analiza SWOT staje się realnym narzędziem wzrostu wartości firmy, identyfikacji szans rozwoju oraz budowy przewagi konkurencyjnej. Czyli z praktycznego punktu widzenia analiza SWOT ma kwestionować wnioski wyciągnięte z analizy strategicznej o której pisaliśmy na wcześniejszych publikacjach.

---

Struktura analizy SWOT w uproszczeniu

1. Silne strony (Strengths) – co stanowi nasz atut?

Silne strony odnoszą się do wewnętrznych zasobów i kompetencji firmy, które dają jej przewagę nad konkurencją. Warto zadać pytania:

• Jakie są nasze największe kompetencje i unikalne zasoby?
• Co wyróżnia naszą ofertę na tle konkurencji?
• Jakie posiadamy przewagi technologiczne, organizacyjne lub marketingowe?
• Jaką reputacją cieszy się nasza marka wśród klientów?
• Czy posiadamy skuteczne procesy wewnętrzne, pozwalające na sprawne zarządzanie?

Przykład:
Firma Apple budowała swoją przewagę dzięki unikalnemu designowi produktów i lojalnej społeczności użytkowników.

2. Słabe strony (Weaknesses) – co może nas ograniczać?

Słabe strony to obszary wewnętrzne wymagające poprawy, które mogą stanowić przeszkodę w rozwoju. W analizie warto odpowiedzieć:

• W jakich obszarach mamy braki kompetencyjne?
• Czy nasze produkty/usługi mają cechy, które zniechęcają klientów?
• Czy mamy ograniczone zasoby finansowe, kadrowe lub technologiczne?
• Jakie procesy wewnętrzne wymagają usprawnienia?
• Czy struktura organizacyjna jest elastyczna i dostosowana do zmian?

Przykład:
Start-upy technologiczne często borykają się z ograniczonym dostępem do kapitału na wczesnym etapie działalności.

3. Szanse (Opportunities) – jakie możliwości daje rynek?

Szanse to pozytywne trendy lub zdarzenia w otoczeniu, które firma może wykorzystać do wzrostu. Pytania pomocnicze:

• Jakie nowe potrzeby klientów możemy zaspokoić?
• Czy zmieniające się przepisy prawne lub technologiczne mogą być dla nas szansą?
• Czy nowe technologie mogą wzmocnić naszą ofertę?
• Czy istnieją nisze rynkowe, które są jeszcze niewystarczająco zagospodarowane?
• Czy zmiany demograficzne lub społeczne otwierają nowe segmenty klientów?

Przykład:
Rozwój rynku e-commerce w pandemii stworzył ogromne szanse dla firm z branży logistycznej i dostaw.

4. Zagrożenia (Threats) – co może nam zaszkodzić?

Zagrożenia to negatywne zjawiska w otoczeniu, które mogą utrudnić realizację celów firmy. W analizie należy rozważyć:

• Jakie działania konkurencji mogą zagrozić naszej pozycji?
• Czy istnieją ryzyka technologiczne (np. szybka dezaktualizacja produktów)?
• Czy zmiany regulacyjne lub podatkowe mogą negatywnie wpłynąć na działalność?
• Jakie zmiany w zachowaniach klientów mogą zmniejszyć zapotrzebowanie na naszą ofertę?
• Czy są ryzyka związane z dostawcami lub łańcuchem dostaw?

Przykład:
Upowszechnienie technologii elektrycznych staje się zagrożeniem dla tradycyjnych producentów samochodów spalinowych.

---

Metodyka analizy SWOT – jak przeprowadzić ją najefektywniej?

1. Podstawą dobrej analizy SWOT jest wcześniejsza wiedza – analiza rynku, klientów, konkurencji oraz własnego modelu biznesowego.
2. Skala oceny – dla analizy siły i słabości rekomendujemy stosowanie skali od 1 do 6:
   • 1 – bardzo słaba sytuacja,
   • 6 – bardzo mocna sytuacja.
3. Uwzględnienie danych ilościowych – warto opierać analizę na danych statystycznych, wskaźnikach finansowych, wynikach badań rynku itp.
4. Priorytetyzacja – nie wszystkie punkty SWOT mają taką samą wagę. Kluczowe jest wybranie tych najistotniejszych, które wpływają bezpośrednio na szanse rozwoju lub ryzyko niepowodzenia.

---

Analiza SWOT w kontekście modelu biznesowego firmy (silne i słabe strony firmy)

Aby zwiększyć wartość analizy, proponujemy przeprowadzić ocenę SWOT w kontekście kluczowych elementów modelu biznesowego:

1. Propozycja wartości:

• Czy nasza oferta trafnie odpowiada na potrzeby klientów?
• Czy nasza wartość jest oparta na innowacji, jakości czy niskiej cenie?
• Jakie elementy tworzą naszą przewagę konkurencyjną?
• Jak łatwo konkurencja może nas skopiować?

2. Koszty i przychody:

• Czy struktura kosztów jest zoptymalizowana?
• Czy koszty są przewidywalne?
• Jaki jest udział poszczególnych pozycji kosztów w kosztach operacyjnych?
• Czy jesteśmy w stanie bardziej zoptymalizować koszty?
• Czy występują nie przewidziane koszty? Jak często one występują?
• Czy źródła przychodów są zdywersyfikowane?
• Czy osiągamy planowaną rentowność?

3. Kluczowe zasoby:

• Czy mamy dostęp do zasobów strategicznych?
• Jak wygląda elastyczność cenowa w kontekście cen zasobów?
• Jak jakość zasobów wpływa na finalny produkt/usługę?
• Czy mamy alternatywne źródła zasobów? Czy możemy je rozwinąć dla bezpieczeństwa biznesu?
• Jak ważne jest zarządzanie dostawami/zasobami w działalności firmy?

4. Kluczowe działania:

• Jakie działania są najważniejsze dla naszej firmy?
• Czy nasze procesy są zoptymalizowane pod kątem efektywności?
• Czy kontrolujemy jakość działań na każdym etapie?
• Czy planujemy rozwój, usprawnienie, ulepszenie kluczowych działań?
• Jak outsourcing wpływa na kluczowe działania w firmie?

5. Segmenty klientów:

• Czy identyfikujemy i obsługujemy różne segmenty klientów?
• Czy mamy strategię rozwoju rynku?

6. Kanały dystrybucji:

• Czy nasze kanały sprzedaży są efektywne i dopasowane do klientów?
• Czy rozwijamy nowe kanały, np. sprzedaż online?
• Czy kanały dystrybucyjne tworzą naszą przewagę konkurencyjną?

7. Relacje z klientami:

• Czy budujemy lojalność i zaufanie klientów?
• Czy angażujemy klientów w rozwój produktów/usług?

---

Podsumowanie

Analiza SWOT to jedno z najważniejszych narzędzi planowania strategicznego. Jednak, aby była skuteczna, musi być oparta na twardych danych, głębokiej analizie modelu biznesowego oraz rozumieniu rynku. Dobrze wykonana SWOT nie tylko pokazuje miejsce firmy na rynku, ale przede wszystkim wskazuje konkretne kierunki rozwoju, potencjalne zagrożenia i możliwości budowy przewagi konkurencyjnej.

Chcesz dowiedzieć się więcej o skutecznym wykorzystaniu analizy SWOT w budowie przewagi konkurencyjnej? Skontaktuj się z ekspertami Metis Group – pomożemy Ci przełożyć wnioski na realne działania!

Wprowadzenie do analizy konkurencyjnej marketingowej i biznesowej firmy

Analiza konkurencyjności polega na systematycznym badaniu przedsiębiorstw będących bezpośrednimi konkurentami analizowanej działalności. Jej celem jest określenie kluczowych czynników wpływających na ich sukces rynkowy oraz zrozumienie, w jaki sposób tworzą przewagę konkurencyjną.

W tej części odpowiemy na kluczowe pytania:

• Na czym konkurenci opierają swoją przewagę konkurencyjną?
• Jakie mechanizmy w modelu biznesowym wspierają ich konkurencyjność?
• Jakie wartości w swojej ofercie dostarczają klientom?

Aby analiza była trafna i użyteczna, powinna obejmować firmy działające w tym samym obszarze produktowym i geograficznym. Przykładowo, jeśli firma sprzedaje samochody osobowe w Lesznie, analizie powinny zostać poddane inne firmy oferujące samochody w Lesznie lub w bezpośrednim regionie.

Analiza konkurencyjności firmy prowadzona jest na podstawie dwóch modeli oceny: konkurencyjności marketingowej i biznesowej. Niniejsze podejście wynika z przekonania, że w wielu przypadkach duża sprzedaż wynika tylko i wyłącznie z umiejętności marketingowych ponieważ produkty są dokładnie takie same cenowo i jakościowo. Gdy porównany dwa dokładnie takie same materac dmuchane które są oferowane w tej samej cenie, wtedy jedynym ich wyróżnikiem jest umiejętność ich zareklamowania i sprzedaży. W efekcie skutecznej kampanii marketingowej produkt może zyskać kolejny wyróżnić, który spowoduje podniesienie jego ceny.

1. Ocena działań marketingowych (model 4P dla produktów, 7P dla usług),
2. Ocena modelu biznesowego – jak firma tworzy i dostarcza wartość dla klientów.

---

Część 1: Analiza konkurencyjności marketingowej (model 4P/7P)

1. Produkt

• Jakie są kluczowe cechy produktów konkurencji (jakość, trwałość, design, innowacyjność)?
• Jak konkurencja dostosowuje ofertę do różnych grup klientów (np. segmentacja wg dochodów, stylu życia)?
• Czy oferowane produkty są spójne z oczekiwaniami lokalnego rynku?

Przykład: IKEA dostosowuje swoje linie produktów do konkretnych segmentów rynku, np. meble z serii LACK w niskim budżecie i BESTÅ w segmencie średnim.

2. Cena

• Jakie są poziomy cenowe konkurencji? Czy są strategie cen niskich, premium, psychologicznych?
• Jakie formy rabatów i promocji są stosowane?
• Jakie są metody płatności i warunki kredytowania?

3. Dystrybucja

• Jakie kanały sprzedaży wykorzystuje konkurencja (stacjonarne, e-commerce, pośrednicy)?
• Jakie są metody dostarczania produktu/usługi do klienta?
• Jakie technologie wspierają dystrybucję (np. automaty paczkowe, click&collect)?

Przykład: Empik rozwija strategię omnichannel: zamów online, odbierz w salonie.

4. Promocja

• Jakie formy promocji są stosowane (ATL/BTL, influencer marketing, kampanie lokalne)?
• Jaką widoczność i rozpoznawalność marka posiada w internecie (SEO/SEM, social media)?
• Jakie treści przyciągają uwagę klientów (wideo, storytelling, eksperckie porady)?

Przykład: Netflix inwestuje w kampanie reklamowe oparte na storytellingu i emocjach („Watch what happens next”).

5. Ludzie

• Jakie są kwalifikacje pracowników w konkurencyjnych firmach?
• Jakie programy szkoleń i motywacyjne są wdrażane?
• Jak personel wpływa na postrzeganą jakość usługi?

Przykład: Amazon szkoli pracowników logistyki w ramach programu „Career Choice” do przekwalifikowania się i awansu.

6. Potwierdzenie materialne

• Jakie są fizyczne oznaki świadczenia usługi (np. uniformy, identyfikatory, dokumentacja)?
• Jakie elementy wizualne wpływają na wiarygodność marki?

Przykład: Serwisy kurierskie zapewniają potwierdzenia cyfrowe z podpisem klienta oraz dokumentację zdjęciową.

7. Proces

• Jak wygląda proces obsługi klienta przed i po zakupie?
• Jakie są elementy automatyzacji i personalizacji w obsłudze?
• Czy system CRM wspiera proces sprzedaży?

Przykład: Allegro zautomatyzowało proces rozwiązywania sporów przez panel „Centrum Sporów”.

---

Część 2: Analiza konkurencyjności biznesowej (model Canvas)

Konkurencyjność biznesowa wynika z umiejętności tworzenia i dostarczania wartości klientowi. Aby zrozumieć, dlaczego klienci wybierają konkurencję, analizujemy kluczowe elementy modelu biznesowego:

1. Segmenty klientów

• Do jakich segmentów rynku kierowana jest oferta konkurencji?
• Jakie techniki segmentacji są wykorzystywane?
• Czy konkurencja tworzy persony klientów?

Przykład: Nike targetuje segment aktywnych klientów poprzez personalizację oferty w aplikacji Nike Run Club.

2. Relacje z klientami

• Jakie formy relacji z klientami są rozwijane (obsługa VIP, lojalność)?
• Jakie są działania po zakupie (follow-up, serwis, wsparcie)?
• Czy firmy stosują programy lojalnościowe?

Przykład: Sephora stosuje zaawansowany program lojalnościowy z poziomami i ekskluzywnymi benefitami.

3. Kanały dystrybucji

• Jakie kanały są wykorzystywane do sprzedaży i komunikacji z klientem?
• Jak konkurenci wykorzystują kanały cyfrowe i stacjonarne?
• Czy są stosowane innowacje (marketplace, dropshipping)?

Przykład: Zalando wykorzystuje model dropshippingu, pozwalając markom samodzielnie realizować dostawy.

4. Wartość oferty

• Jakie korzyści (funkcjonalne, emocjonalne, społeczne) niesie oferta konkurencji?
• Jakie cechy oferty są najbardziej doceniane przez klientów?
• Jakie problemy klientów są skutecznie rozwiązywane?

Przykład: Spotify tworzy wartość przez personalizację playlist oraz prosty, subskrypcyjny model użytkowania.

5. Kluczowe działania

• Jakie procesy są kluczowe dla dostarczania wartości?
• Jakie są działania operacyjne, technologiczne i marketingowe?
• Jak konkurenci zarządzają jakością?

Przykład: McDonald’s standaryzuje procesy produkcji, co zapewnia powtarzalność i jakość usług.

6. Kluczowe zasoby

• Jakie zasoby są niezbędne dla konkurencji (ludzie, technologie, relacje)?
• Jakie zasoby tworzą przewagę (np. know-how, patenty, relacje z klientami)?

Przykład: Tesla posiada własne patenty technologiczne i silną markę innowatora.

7. Partnerzy biznesowi

• Kim są kluczowi partnerzy i dostawcy?
• Jaką wartość wnoszą do modelu?
• Czy istnieje współpraca strategiczna?

Przykład: Apple współpracuje z Foxconn w zakresie produkcji sprzętu oraz z licznymi dostawcami aplikacji.

8. Struktura kosztów

• Jakie są główne koszty operacyjne?
• Jak konkurencja optymalizuje koszty?
• Czy stosowane są technologie redukujące koszty?

Przykład: Ryanair maksymalizuje oszczędności, operując jednym typem samolotu (Boeing 737) i ograniczając usługi dodatkowe.

9. Strumienie przychodów

• Jakie źródła przychodów posiada konkurencja (sprzedaż, subskrypcje, wynajem)?
• Jak różnorodne są modele płatności?
• Czy są oferowane pakiety lub cross-selling?

Przykład: Adobe przechodzi na model subskrypcyjny (Creative Cloud), zwiększając stabilność przychodów.

Analiza sił działających na rynku w praktyce (według modelu 5 sił Portera)

Analiza konkurencyjna to jeden z kluczowych etapów przygotowania strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Model pięciu sił Portera umożliwia kompleksowe spojrzenie na otoczenie konkurencyjne, uwzględniając nie tylko aktualnych rywali, ale także dostawców, klientów, nowych uczestników rynku oraz produkty substytucyjne. Dzięki tej analizie możliwe jest lepsze zrozumienie dynamiki sektora i zaplanowanie działań, które zwiększą szanse firmy na odniesienie sukcesu.

1. Bariery wejścia na rynek

Bariery wejścia określają, jak trudno jest nowym firmom rozpocząć działalność w danym sektorze. Im wyższe są bariery, tym mniejsze jest ryzyko pojawienia się nowych konkurentów, co stanowi przewagę dla firm już obecnych na rynku.

Czynniki wpływające na bariery wejścia:

• Ekonomia skali produkcji:
  • Jak ekonomika skali tworzy barierę wejścia na rynek?
  • Jaka skala produkcji jest wymagana, aby konkurować cenowo?
• Wysokie potrzeby kapitałowe:
  • Jakie są potrzeby kapitałowe, aby rozpocząć działalność?
  • Jakie inwestycje są wymagane na start (środki trwałe, zapasy, marketing)?
• Zróżnicowanie produktów i ich złożoność:
  • Jak bardzo zróżnicowane są obecne oferty rynkowe?
  • Jakie kompetencje są wymagane do zaoferowania porównywalnego produktu lub usługi?
• Siła i rozpoznawalność marek obecnych graczy:
  • Jak bardzo klienci są lojalni wobec istniejących marek?
  • Czy nowy gracz ma szansę na zdobycie udziału w rynku?
• Dostęp do kanałów sprzedaży i dystrybucji:
  • Jakie kanały sprzedaży dominują w branży?
  • Czy nowy podmiot ma możliwość wejścia do tych kanałów lub stworzenia własnych?
• Marżowość i opłacalność działalności:
  • Czy branża jest atrakcyjna pod względem zysków?
  • Jakie są przeciętne marże i jak się zmieniają w czasie? Można na tym etapie przeanalizować sprawozdania finansowe konkurencji w kontekście różnych wskaźników finansowych.
• Regulacje prawne i licencje:
  • Czy działalność wymaga zezwoleń lub licencji?
  • Czy proces ich uzyskania jest kosztowny i czasochłonny?
• Wymagania promocyjne i reklamowe:
  • Jakie środki trzeba przeznaczyć na promocję, aby być zauważonym na rynku?
  • Czy wejście na rynek wymaga dużych nakładów marketingowych?
• Dostęp do zasobów (surowców, pracowników):
  • Jak wygląda dostępność kluczowych zasobów (np. surowce, kadry)?
  • Czy istnieją ograniczenia geograficzne lub branżowe?

Przykładowe pytania analityczne:

• Czy rozpoczęcie działalności wymaga dużych nakładów inwestycyjnych?
• Jak silne są marki obecnych graczy?
• Czy dostęp do kanałów sprzedaży jest ograniczony?
• Jakie regulacje i formalności należy spełnić?

---

2. Konkurencja wewnątrz sektora

Siła rywalizacji pomiędzy obecnymi graczami wpływa na atrakcyjność sektora. Im bardziej nasilona konkurencja, tym trudniej osiągnąć satysfakcjonującą rentowność. Kluczowa jest tu analiza liczby konkurentów, dynamiki rynku oraz strategii stosowanych przez firmy. Przed rozpoczęciem analizy warto zastanowić się nad następującymi pytaniami: Ilu konkurentów działa w danym sektorze? Warto je w tym miejscu wypisać i scharakteryzować. Czy firmy rywalizują głównie ceną, jakością, czy innowacją? A może każda z firm ma inną strategię działania? Jakie strategie stosują najwięksi gracze? Czy rynek rośnie, kurczy się, czy pozostaje stabilny?

Czynniki wpływające na intensywność konkurencji:

• Stopień nasycenia rynku i tempo jego wzrostu:
  • Czy rynek jest w fazie wzrostu, stagnacji czy spadku?
  • Jakie są perspektywy rozwoju branży?
• Zróżnicowanie ofert konkurencyjnych:
  • Czy produkty/usługi różnią się znacząco między konkurentami?
  • Czy konsumenci zauważają te różnice? Jeżeli zauważają różnice to znaczy, że są tworzone różne segmenty rynków. Produkty w tych segmentach są kierowane do określonej grupy klientów których oczekiwania pokrywają się z parametrami produktu.
• Koszty zmiany dostawcy/usługodawcy przez klienta:
  • Jak trudna lub kosztowna jest zmiana dostawcy z perspektywy klienta?
  • Czy lojalność klientów jest wysoka?
• Poziom koncentracji rynku:
  • Ilu jest głównych graczy i jaki mają udział w rynku?
  • Czy rynek jest zdominowany przez liderów, czy rozdrobniony?
• Dostępność informacji rynkowych:
  • Jak przejrzysty jest rynek pod względem danych o konkurencji, cenach, popycie?
• Koszty wyjścia z rynku:
  • Czy wycofanie się z branży wiąże się z wysokimi kosztami (np. odprawy, zobowiązania, sprzęt)?

---

3. Siła nabywców (klientów)

Kupujący mają wpływ na rentowność firm poprzez swoją zdolność do negocjacji cen, wymuszania jakości lub warunków dostaw. Im większa ich siła, tym większe zagrożenie dla marż. Jednak nie zawsze tak jest że klient ma dużą siłę w stosunku do dostawcy produktu lub usług. Czasami jest tak, że jest wręcz przeciwnie. Klient nie jest w stanie wywrzeć presji na producencie. Zależy to od wielu czynników. Dla przykładu można podać takie jak: wartość zlecenia- im większa wartość np. kontraktu budowlanego tym większa siła nabywcy, znaczenie jakości dostarczonego produktu na finalny produkt klienta np. znaczenie jakości silnika dla jakości całego samochodu itd. Dlatego też w pierwszej kolejności warto zadać następujące pytania: Czy klienci mogą łatwo porównywać oferty i przechodzić do konkurencji? Czy klienci kupują duże ilości i mają przez to siłę negocjacyjną? Jak bardzo cena wpływa na decyzję zakupową? Czy istnieją silne więzi lojalnościowe między klientami a firmą?

Czynniki wpływające na siłę nabywców:

• Liczba i koncentracja nabywców:
  • Ilu jest klientów i jaka jest ich siła przetargowa?
  • Czy klienci są skoncentrowani geograficznie?
  • Czy rynek jest zdominowany przez kilku dużych odbiorców?
• Dostęp klienta do informacji:
  • Czy klienci mają dostęp do informacji o konkurencyjnych ofertach i cenach?
  • Czy klient może np. w internecie łatwo porównać parametry cenowe i jakościowe produktu?
• Elastyczność cenowa i koszt zmiany dostawcy:
  • Jak wrażliwi cenowo są klienci?
  • Jakie koszty ponoszą przy zmianie dostawcy/produktu?
• Jakość i zróżnicowanie produktu:
  • Czy klienci postrzegają produkty jako zróżnicowane czy standardowe?
  • Jak ważne jest zróżnicowanie produktu (np. personalizacja) dla klienta?
  • Czy jakość produktu jest ważnym kryterium wyboru?
• Identyfikacja klienta z marką:
  • Czy klienci są emocjonalnie przywiązani do konkretnej marki?
  • Czy marka powoduje że klient może zapłacić więcej za kupowany produkt?
  • Ile jest marek na rynku które potrafią budować społeczność na rynku?
• Znaczenie zakupu dla działalności klienta (w B2B):
• Czy produkt/usługa ma kluczowe znaczenie dla działalności klienta?

---

4. Siła dostawców

Dostawcy, podobnie jak klienci, mogą wywierać wpływ na firmy — szczególnie jeśli dostarczają unikalne produkty, mają dominującą pozycję lub występuje ich ograniczona liczba. Dlatego też warto dokonać analizy wszystkich dostawców, którzy uczestniczą w procesie tworzenia modelu biznesowego firmy. W pierwszej kolejności należy określić ilu firma ma dostawców produktów i usług. Następnie przejdźmy do pytań: czy firma ma możliwość wyboru spośród wielu dostawców? Jak duży wpływ ma jakość dostarczanych materiałów/usług na końcowy produkt? Czy dostawcy są silnie zintegrowani z rynkiem odbiorców? Jak łatwo można zmienić dostawcę?

Czynniki wpływające na siłę dostawców:

• Liczba i koncentracja dostawców:
  • Ilu dostawców istnieje na rynku?
  • Czy rynek zaopatrzeniowy jest zdominowany przez kilku graczy?
• Znaczenie jakości dostawców dla końcowego produktu:
  • Jak bardzo jakość dostarczanego komponentu wpływa na produkt końcowy?
  • Jakie zmienne wpływają na jakość produktu końcowego?
• Koszty zmiany dostawcy:
  • Jak kosztowna i trudna jest zmiana dostawcy?
  • Czy wymagane są dodatkowe nakłady finansowe związane ze zmianą dostawcy?
  • Czy zmiana dostawcy wpłynie w negatywny sposób na proces produkcji/przestoje?
• Możliwość integracji dostawców:
  • Czy dostawcy mogą przejąć działalność klientów (integracja wsteczna)?
• Stopień specjalizacji dostawców:
  • Czy dostawcy oferują unikalne rozwiązania czy standardowe produkty?
• Wpływ dostawców na model biznesowy:
  • Jak bardzo dostawcy kształtują działania firmy (dostępność, ceny, terminy)?

---

5. Zagrożenie ze strony substytutów

Produkty substytucyjne to te, które zaspokajają podobne potrzeby co nasz produkt, choć mogą pochodzić z zupełnie innej branży. Ich obecność zmniejsza atrakcyjność sektora. Produktem substytucyjnym dla mieszkań są domy jednorodzinne wolnostojące i domy jednorodzinne w zabudowie bliźniaczej. Wszystkie trzy produkty spełniają tą samą potrzebę mieszkaniową. Dlatego też przed rozpoczęciem analizy warto zastanowić się nad następującymi pytaniami: Jakie inne produkty mogą zaspokoić te same potrzeby klienta? Czy substytuty są tańsze lub lepsze jakościowo? Czy substytuty zdobywają popularność? Jaką część rynku już przejęły?

Czynniki wpływające na siłę substytutów:

• Dostępność substytutów na rynku:
  • Jakie są substytuty dla oferowanego produktu/usługi?
  • Czy są łatwo dostępne dla klientów?
• Relacja ceny do jakości:
  • Czy substytuty są tańsze, droższe, lepsze jakościowo?
  • Czy cena substytutu przekonuje klientów do rezygnacji z oferty firmy?
• Zdolność substytutu do zaspokojenia potrzeb:
  • Czy substytuty spełniają te same funkcje co produkt główny?
• Trend migracji klientów:
  • Czy widoczna jest tendencja do przechodzenia klientów na substytuty?
• Zagrożenie dla przychodów i marż:
  • Jak substytuty wpływają na poziom cen w branży?
  • Czy wymuszają obniżanie cen lub zmianę oferty?

---

Podsumowanie

Model pięciu sił Portera to niezwykle przydatne narzędzie analizy strategicznej. Pozwala lepiej zrozumieć rynek i zaplanować działania, które umożliwią skuteczne konkurowanie. Firmy, które wnikliwie analizują bariery wejścia, siłę konkurencji, klientów, dostawców i substytutów, budują bardziej odporny i elastyczny model biznesowy. Co ważniejsze po przeanalizowaniu wszystkich czynników nabieramy ogromnej wiedzy na temat tego jak działa rynek oraz jak możemy poprawić naszą pozycję na tym rynku. Doradca inwestycyjny taki jak nasza firma musi mieć wiedzę o tym jak kształtuje się rynek produktów deweloperskich, komercyjnych oraz jak firmy rywalizują między sobą, aby skutecznie doradzać w procesie przygotowania inwestycji oraz chociażby biznes planu.

Warto pamiętać, że siły te są dynamiczne i mogą się zmieniać w czasie – dlatego analiza powinna być aktualizowana cyklicznie.

Analiza makroekonomiczna PEST to analiza czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych. Poniżej prezentujemy fragment książki-poradnika na temat opracowania biznes planu.

Uwarunkowania polityczne i prawne – kluczowy czynnik w planowaniu inwestycji

Przez długi czas przedsiębiorcy nie doceniali wpływu uwarunkowań politycznych i prawnych na procesy inwestycyjne oraz rozwój działalności gospodarczej. W rzeczywistości jest to jeden z kluczowych obszarów determinujących efektywność funkcjonowania firmy oraz jej potencjał konkurencyjny. Stabilność rządu, polityka podatkowa, regulacje administracyjne, prawo przetargowe czy procedury uzyskiwania zezwoleń – wszystkie te czynniki mogą istotnie kształtować warunki prowadzenia biznesu, zarówno pod względem finansowym, jak i organizacyjnym.

Świadomość barier wynikających z regulacji prawnych pozwala przedsiębiorstwu na strategiczne planowanie działalności, minimalizując ryzyko opóźnień i dodatkowych kosztów. Zrozumienie procedur administracyjnych, zwłaszcza tych związanych z uzyskiwaniem pozwoleń, koncesji czy dotacji, może w znaczącym stopniu wpłynąć na płynność finansową przedsiębiorstwa. Na przykład firmy projektowe mogą otrzymać wynagrodzenie dopiero po uzyskaniu pozwolenia na budowę, co sprawia, że czas trwania procedur administracyjnych bezpośrednio wpływa na ich stabilność finansową.

Przygotowanie do procedur prawnych jeszcze przed rozpoczęciem działalności może pomóc ograniczyć koszty oraz uniknąć sytuacji, w których firma zostaje zaskoczona koniecznością spełnienia skomplikowanych wymogów formalnych. Należy również uwzględnić możliwe procedury administracyjne, które mogą pojawić się w przyszłości, szczególnie w kontekście rozwoju firmy, ekspansji na nowe rynki czy wprowadzania innowacyjnych rozwiązań technologicznych.

Ponadto, dynamicznie zmieniające się przepisy – zarówno krajowe, jak i unijne – mogą stwarzać zarówno zagrożenia, jak i nowe możliwości dla przedsiębiorców. Dlatego istotne jest stałe monitorowanie zmian legislacyjnych oraz polityki gospodarczej państwa, aby móc odpowiednio dostosować strategię działania i wykorzystać dostępne instrumenty wsparcia, takie jak dotacje, ulgi podatkowe czy preferencyjne kredyty.

Podsumowując, świadome zarządzanie aspektami polityczno-prawnymi pozwala firmie na uniknięcie niepotrzebnych strat czasu i zasobów, a także na zwiększenie swojej przewagi konkurencyjnej poprzez lepsze dostosowanie się do warunków rynkowych.

---

1. Czynniki polityczne (Political)

1.1. Stabilność rządu i system polityczny

• Jakie jest ryzyko zmiany rządu i jego wpływ na gospodarkę?
• Czy polityka rządu sprzyja rozwojowi biznesu?
• Jakie są relacje międzynarodowe kraju i ich wpływ na handel oraz inwestycje?
• Czy w kraju występują istotne napięcia polityczne lub społeczne?

1.2. Polityka podatkowa

• Jakie są obecne i planowane zmiany w systemie podatkowym? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.
• Jakie ulgi podatkowe są dostępne dla przedsiębiorców? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.
• Jakie obciążenia podatkowe ponoszą firmy w danej branży? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.

1.3. Regulacje prawne i administracyjne

• Jakie rozwiązania prawne mogą zaważyć na rozwoju branży?
• Jakie nowe przepisy wpłyną na funkcjonowanie firmy?
• Które regulacje wpływają na wielkość popytu?
• Jaka kancelaria nas aktualnie obsługuje/będzie obsługiwała? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.

Prawo przetargowe i zapisy przetargów w analizowanej branży

• Jakie warunki formalne musi spełnić firma, aby startować w przetargach?
• Jakie są bariery wejścia na rynek publicznych zamówień?
• Czy została przeprowadzona szczegółowa analiza wcześniej rozstrzygniętych przetargów?
• Jaka jest prognozowana rentowność na rozstrzygniętych przetargach? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.

Przepisy

• Jaki kodeks reguluje prowadzenie działalności (kodeks cywilny czy kodeks handlowy)?
• Jakie paragrafy mają największy wpływ na prowadzoną działalność?
• Jakie są luki w prawie negatywnie wpływające na model prowadzenia działalności?

Procedury administracyjne

• Jak długo trwają procedury administracyjne związane np. z uzyskaniem pozwolenia lub opinii?
• Jak długość trwania procedur administracyjnych wpływa na efektywność/szybkość rozwoju firmy?

1.4. Polityka handlowa i celna

• Jakie cła obowiązują na kluczowe surowce i produkty branżowe? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.
• Jakie są ograniczenia importowe i eksportowe?
• Jak polityka handlowa wpływa na koszty działalności? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.

1.5. Polityka zatrudnienia

• Jakie regulacje dotyczą zatrudniania pracowników? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.
• Czy rząd planuje zmiany w prawie pracy?
• Jakie są wymagania dotyczące umów o pracę?

1.6. Dotacje, subsydia i pomoc rządowa

• Jakie programy wsparcia dla przedsiębiorstw są dostępne? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.
• Jakie są warunki uzyskania dofinansowania?

1.7. Przepisy ochrony konkurencji

• Jakie regulacje zapobiegają monopolizacji rynku?
• Jakie działania konkurencji mogą być uznane za niezgodne z prawem?

1.8. Polityka Unii Europejskiej

• Jakie dyrektywy UE wpływają na sektor?
• Czy dostępne są fundusze unijne wspierające rozwój branży?

---

2. Czynniki ekonomiczne (Economic)

2.1. Wzrost gospodarczy (PKB)

• Jaki jest stan infrastruktury rynku?
• Czy gospodarka znajduje się w fazie boomu czy spowolnienia?
• Jakie czynniki wpływają na przyszłość gospodarczą kraju?
• Jak wygląda sytuacja na rynku kapitałowym?

2.2. Inflacja

• Jakie są prognozy inflacyjne na najbliższe lata? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.
• Jak inflacja wpływa na ceny surowców i koszty operacyjne firmy? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.

2.3. Stopy procentowe

• Jak poziom stóp procentowych wpływa na dostępność kapitału dla firm? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.
• Jak stopy procentowe wpływają na możliwości kredytowe?
• Jakie są możliwości uzyskania kredytu na rozwój działalności firmy?

Wynagrodzenia

• Jaki jest średni poziom wynagrodzenia? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.
• Jak poziom wynagrodzenia wpływa na zatrudnienie?
• Jakich innych benefitów oczekują pracownicy i jaki jest ich koszt? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.

2.4. Bezrobocie

• Jakie są wskaźniki bezrobocia w regionie?
• Jak poziom bezrobocia wpływa na dostępność pracowników?

2.5. Siła nabywcza konsumentów

• Jak zmieniają się nawyki zakupowe klientów?
• Jakie są prognozy dotyczące wydatków konsumentów?

2.6. Podatki i składki na ubezpieczenia społeczne

• Jak kształtują się podatki?
• Jak podatki wpływają na rozwój działalności firmy? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.
• Jaka jest stawka podatku dochodowego?
• Czy działalność podlega rozliczeniu VAT? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.

2.7. Kursy walutowe

• Jakie są trendy w kursach walutowych? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.
• Jak wahania kursów walut wpływają na koszty importu i eksportu? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.

2.8. Ceny surowców

• Jak kształtują się ceny kluczowych surowców? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.
• Jakie są prognozy dotyczące dostępności surowców? ->należy uwzględnić w analizie finansowej.

Inwestycje zagraniczne

• Czy kraj jest atrakcyjny dla inwestorów zagranicznych?
• Jakie są bariery wejścia na rynek dla inwestorów zewnętrznych?

---

3. Czynniki społeczne (Social)

3.1. Struktura demograficzna

• Jakie trendy społeczne można zaobserwować?
• Jakich zmian należy się spodziewać?
• Czy rynek będzie się rozwijał w najbliższym czasie?
• Jakie są potencjalne segmenty klientów?

Przyrost naturalny, umieralność, prognozy dotyczące zmiany struktury społecznej

• Czy starzenie się społeczeństwa wpłynie na popyt na produkty/usługi?
• Jak zmienia się liczba ludności w danym regionie?

3.2. Styl życia i preferencje konsumentów

• Jakie zmiany w stylu życia wpływają na popyt w branży?
• Jakie nowe trendy konsumenckie mogą mieć wpływ na rynek?

3.3. Edukacja i kwalifikacje pracowników

• Jaki jest średni poziom wykształcenia?
• Jak poziom wykształcenia wpływa na preferencje konsumenckie?
• Czy poziom wykształcenia społeczeństwa daje szanse na rozwój firmy?

3.4. Trendy zdrowotne i ekologiczne

• Jakie trendy zdrowotne mogą wpłynąć na zachowania konsumentów?
• Jakie regulacje środowiskowe wpływają na działalność przedsiębiorstwa?

3.5. Religia i kultura

• Jakie normy kulturowe mają wpływ na zachowania klientów?
• Jak religia kształtuje zwyczaje zakupowe w danym regionie?

3.6. Mobilność zawodowa

• Jak często pracownicy zmieniają miejsce zatrudnienia?
• Czy w branży występuje problem migracji wykwalifikowanych pracowników?

---

4. Czynniki technologiczne (Technological)

4.1. Postęp technologiczny

• Jakie nowe technologie mogą wpłynąć na branżę?
• Jak tempo zmian technologicznych wpływa na konkurencję?

4.2. Automatyzacja i cyfryzacja

• Jakie procesy można zautomatyzować?
• Jak cyfryzacja wpływa na modele biznesowe?

4.3. Dostępność technologii

• Czy dostępność nowoczesnych technologii jest ograniczona?
• Jakie są koszty wdrożenia nowych rozwiązań technologicznych?

4.4. Wpływ internetu i e-commerce

• Jak zmieniają się zachowania zakupowe klientów w sieci?
• Jakie technologie e-commerce dominują na rynku?

4.5. Inwestycje w badania i rozwój (R&D)

• Jakie są nakłady na R&D w branży?
• Jakie innowacje mogą zmienić konkurencyjność firm?

4.6. Zmiany w sposobie komunikacji

• Jakie kanały komunikacji z klientami stają się dominujące?
• Jakie nowe technologie komunikacyjne warto wdrożyć?

Podsumowując, wszystkie wymienione czynniki mogą mieć mniejszy lub większy wpływ na funkcjonowanie firmy – zarówno już istniejącej, jak i dopiero planowanej. Niektóre z nich, jak na przykład kurs walutowy, mogą okazać się mniej istotne w przypadku działalności o stricte lokalnym charakterze. Z kolei inne, takie jak inflacja czy ceny surowców (energia elektryczna, woda, gaz), mogą znacząco wpłynąć na rentowność przedsiębiorstwa, zwłaszcza w przypadku firm produkcyjnych.

Niezależnie od specyfiki działalności, warto przeanalizować wszystkie te czynniki, ponieważ nawet pozornie oczywiste wnioski często bywają pomijane – szczególnie na etapie opracowywania analizy finansowej, określania profilu grupy docelowej czy identyfikowania potencjalnych zagrożeń. Brak odpowiedniego przygotowania może sprawić, że w rzeczywistości biznes nie rozwinie się zgodnie z założeniami, a pojawiające się trudności odbiją się na jego stabilności i długoterminowej rentowności.

Przygotowanie biznes planu to Wbrew pozorom celem opracowania biznesplanu nie jest jedynie pozyskanie kredytu w banku, dotacji czy inwestora. Oczywiście, dokument ten często stanowi wymagany element w procesie ubiegania się o finansowanie, jednak jego prawdziwa wartość tkwi w czymś zupełnie innym. Bo jaki sens ma zaciąganie kredytu, jeśli biznes jest mało opłacalny lub wręcz nierentowny? Jaki jest sens poszukiwania inwestora, jeśli rynek, na którym chcemy działać, jest w fazie schyłkowej?

Podstawowym celem biznes planu jest przeanalizowanie sytuacji rynkowej w odpowiednim kontekście. Jeśli nasza firma ma działać lokalnie, powinniśmy skupić się na analizie rynku w danym mieście, gminie czy województwie. Jeśli obszar działalności jest szerszy – analizujemy go odpowiednio w większej skali. Choć brzmi to banalnie, warto stosować sprawdzone struktury analityczne, takie jak PEST, model 5 sił Portera czy analiza konkurencyjności, które pozwalają na dogłębną ocenę warunków rynkowych. Całość podsumowujemy analizą SWOT, wskazującą na mocne i słabe strony naszego przedsięwzięcia oraz szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia.

Diabeł tkwi w szczegółach – jak zadawać właściwe pytania?

W teorii wszystko wydaje się proste, jednak w praktyce kluczowe znaczenie ma zadanie odpowiednich pytań, które pozwolą dojść do właściwych wniosków. Omówmy to na przykładzie kilku istotnych obszarów:

1. Regulacje prawne i administracyjne (czynnik polityczny – analiza PEST)

W analizie PEST jednym z pierwszych elementów jest otoczenie prawne. Kluczowe pytania, jakie powinniśmy sobie zadać, to:

• Jakie przepisy regulują działalność operacyjną naszej firmy?
• Czy planowane są zmiany w prawie (np. wynikające z regulacji UE), które mogą wpłynąć na nasz biznes?
• Jakie są wymagania administracyjne i czas trwania procedur (np. w przypadku działalności deweloperskiej)?
• Jakie przepisy kodeksu cywilnego (KC) lub kodeksu spółek handlowych (KSH) mają kluczowe znaczenie dla naszej działalności?
• Czy planujemy stałą współpracę z kancelarią prawną? Jakie mamy opcje i koszty?
• itd.

2. Wynagrodzenia i koszty pracy (czynniki społeczne i ekonomiczne – analiza PEST)

Koszty wynagrodzeń i warunki zatrudnienia to jeden z kluczowych aspektów wpływających na rentowność firmy. Warto odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

• Jaki jest średni poziom wynagrodzeń w danym regionie?
• Jakie są wynagrodzenia w naszej branży i jak kształtują się w porównaniu do konkurencji?
• Jakie benefity mogą przekonać pracowników do przejścia do naszej firmy?
• Jakie będą łączne koszty zatrudnienia jednego pracownika (pensja, składki, dodatkowe świadczenia)?
• Jak koszt zatrudnienia wpływa na rentowność naszej firmy?
• itd.

3. Konkurencja i pozycjonowanie na rynku (analiza 5 sił Portera)

Zrozumienie otoczenia konkurencyjnego jest niezbędne do skutecznego funkcjonowania na rynku. Pytania, które warto sobie zadać, to:

• Ilu mamy bezpośrednich i pośrednich konkurentów?
• Czym różnią się ich produkty/usługi od naszych?
• Czy oferta konkurencji jest bardziej zróżnicowana, czy raczej standardowa?
• Czy konkurencja oferuje dodatkowe usługi, np. serwis, doradztwo?
• Czy klienci dostrzegają różnice między naszymi produktami a ofertą konkurencji?
• Czy nasza przewaga konkurencyjna jest istotna dla klienta, czy tylko dla nas samych?
• itd.

Podsumowanie – właściwe pytania prowadzą do właściwych wniosków

Prawidłowo przygotowany biznes plan nie tylko pomaga w pozyskaniu finansowania, ale przede wszystkim pozwala zrozumieć rzeczywisty potencjał biznesowy. Zadanie właściwych pytań zwiększa prawdopodobieństwo podjęcia trafnych decyzji i uniknięcia kosztownych błędów. W przeciwnym razie, zamiast planowania strategii rozwoju, będziemy zmuszeni do ratowania firmy w sytuacji kryzysowej.

Z doświadczenia wiem, że udane biznesy bardzo rzadko są dziełem przypadku. Najczęściej stoją za nimi lata pracy i przygotowań. Jak mówi skandynawskie przysłowie: „aby osiągnąć sukces z dnia na dzień, potrzeba bardzo dużo czasu”. Warto więc ten czas poświęcić na gruntowną analizę, zanim podejmiemy decyzję o rozpoczęciu działalności.