Strategia rozwoju firmy budowlanej Quality Invest

W branży budowlanej wzrost przychodów nie zawsze oznacza poprawę kondycji przedsiębiorstwa. Każdy kolejny kontrakt zwiększa zapotrzebowanie na pracowników, podwykonawców, materiały, sprzęt, gwarancje i kapitał obrotowy. Firma może posiadać rentowny portfel zamówień, a jednocześnie utracić płynność z powodu niekorzystnych harmonogramów płatności.

Jedną z realizacji METIS GROUP była strategia rozwoju firmy budowlanej Quality Invest sp. z o.o. Jej opracowanie wymagało połączenia analizy rynku budowlanego, konkurencji, organizacji kontraktów, dostępnych zasobów oraz sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

Analiza rynku jako punkt wyjścia

Strategia rozwoju firmy budowlanej powinna uwzględniać koniunkturę, poziom inwestycji publicznych i prywatnych, koszty finansowania, dostępność gruntów, liczbę wydawanych pozwoleń oraz popyt na poszczególne rodzaje obiektów.

Znaczenie mają również:

zmiany prawa budowlanego;
procedury administracyjne;
prawo zamówień publicznych;
ceny materiałów;
koszty zatrudnienia;
dostępność ekip wykonawczych;
poziom stóp procentowych;
możliwości finansowania inwestorów;
rozwój nowych technologii budowlanych;
wymagania dotyczące efektywności energetycznej.

Analiza nie powinna kończyć się na stwierdzeniu, że rynek rośnie lub maleje. Należy określić, które segmenty zapewniają największy potencjał, jakie występują bariery wejścia oraz czy przedsiębiorstwo posiada zasoby potrzebne do skutecznego konkurowania.

Siły konkurencji w działalności budowlanej

W sektorze budowlanym występują silne zależności pomiędzy generalnym wykonawcą, inwestorem, dostawcami i podwykonawcami. Duży inwestor może narzucać warunki umowy, długie terminy płatności, wysokie zabezpieczenia i odpowiedzialność za opóźnienia.

Dostawcy oraz podwykonawcy wpływają natomiast na jakość, terminowość i koszt wykonania robót. Zbyt duże uzależnienie od jednego partnera może stać się poważnym ryzykiem operacyjnym.

Analiza konkurencji powinna obejmować:

skalę realizowanych kontraktów;
specjalizacje konkurentów;
poziom cen i marż;
zaplecze sprzętowe;
dostęp do podwykonawców;
referencje;
jakość realizacji;
terminowość;
zdolność do pozyskiwania finansowania i gwarancji;
sposób zarządzania projektami;
relacje z inwestorami.

Na tej podstawie można ustalić, czy przedsiębiorstwo powinno konkurować ceną, specjalizacją, jakością, szybkością realizacji, kompleksowością obsługi czy zdolnością przejmowania większej odpowiedzialności za inwestycję.

Strategia rozwoju firmy budowlanej a wybór kontraktów

Jednym z najważniejszych elementów strategii jest określenie, jakich kontraktów firma powinna poszukiwać, a z których należy rezygnować. Nie każde zlecenie odpowiada możliwościom finansowym i organizacyjnym przedsiębiorstwa.

Ocena kontraktu powinna obejmować:

zakładaną marżę;
ryzyko wzrostu kosztów;
warunki waloryzacji;
termin realizacji;
harmonogram płatności;
poziom zabezpieczeń;
okres gwarancji;
ryzyko zmian projektowych;
wiarygodność inwestora;
zapotrzebowanie na kapitał obrotowy;
dostępność zasobów i podwykonawców.

Strategia rozwoju firmy budowlanej powinna wprowadzać minimalne kryteria akceptacji kontraktu. Ogranicza to ryzyko pozyskiwania zleceń, które zwiększają przychody, lecz nie generują oczekiwanej wartości.

Łańcuch wartości i zarządzanie procesem budowlanym

Proces tworzenia wartości obejmuje pozyskanie zapytania, analizę dokumentacji, kosztorysowanie, przygotowanie oferty, negocjacje, zakup materiałów, organizację podwykonawców, realizację robót, kontrolę jakości, odbiory oraz obsługę gwarancyjną.

Każdy etap wpływa na wynik kontraktu. Błąd popełniony podczas kalkulacji może obciążać przedsiębiorstwo przez cały okres realizacji. Nieterminowe zamówienie materiałów może spowodować opóźnienia, a brak bieżącej kontroli kosztów utrudnia odpowiednio wczesną reakcję.

W ramach analizy procesów należy sprawdzić:

jakość przygotowywania kosztorysów;
sposób aktualizacji budżetu kontraktu;
obieg dokumentów;
kontrolę zmian zakresu prac;
zarządzanie harmonogramem;
wybór i ocenę podwykonawców;
system zakupów;
raportowanie postępu;
kontrolę jakości;
rozliczanie robót dodatkowych;
obsługę usterek i gwarancji.

Celem jest stworzenie systemu, który pozwala możliwie wcześnie zidentyfikować odchylenia od założonego budżetu i harmonogramu.

Finanse i bezpieczne tempo wzrostu

Analiza finansowa przedsiębiorstwa budowlanego powinna obejmować nie tylko wyniki całej firmy, lecz również rentowność poszczególnych kontraktów. Konieczne jest monitorowanie marży, należności, zobowiązań, zatrzymanych kaucji, gwarancji oraz zapotrzebowania na środki w kolejnych miesiącach.

Szczególnego znaczenia nabierają:

kapitał obrotowy netto;
płynność finansowa;
cykl rotacji należności i zobowiązań;
poziom zadłużenia;
udział kosztów stałych;
zdolność do finansowania kilku inwestycji jednocześnie;
wartość dostępnych limitów kredytowych i gwarancyjnych;
przewidywane przepływy pieniężne dla każdego kontraktu.

Firma może wykazywać zysk, ale nie posiadać środków na zapłatę podwykonawcom. Strategia musi więc wyznaczać bezpieczną liczbę jednocześnie realizowanych projektów oraz maksymalne zaangażowanie kapitałowe.

Pozycja w modelu SPACE i wybór strategii

Zestawienie siły finansowej, atrakcyjności sektora, stabilności rynku i przewagi konkurencyjnej pozwala określić właściwy rodzaj strategii.

Przedsiębiorstwo o silnej pozycji finansowej i konkurencyjnej może realizować strategię agresywną – rozwijać skalę, wchodzić na nowe rynki lub podejmować większe projekty. Firma posiadająca stabilne finanse, lecz niewystarczającą przewagę konkurencyjną, powinna najpierw rozwijać kompetencje, procesy i specjalizację.

Przy słabszej pozycji finansowej priorytetem może być poprawa płynności, ograniczenie ryzykownych kontraktów i zwiększenie rentowności, a nie dalszy wzrost sprzedaży.

Cele, budżet i harmonogram wdrożenia

W perspektywie rozwoju cele mogą obejmować pozyskanie nowych kompetencji, rozwój kadry kierowniczej, systemów zarządzania i zaplecza technicznego. W perspektywie procesów – poprawę kosztorysowania, kontroli budżetów, zakupów i harmonogramowania.

Cele związane z klientami mogą dotyczyć wyboru docelowych inwestorów, budowania relacji, rozwoju sprzedaży oraz wzrostu udziału zleceń od stałych kontrahentów. Perspektywa finansowa powinna obejmować marżę, płynność, poziom kosztów, wykorzystanie aktywów oraz dywersyfikację źródeł przychodów.

Każdy cel musi zostać powiązany z budżetem oraz prognozowanymi efektami. Harmonogram powinien uwzględniać zależności pomiędzy działaniami – na przykład system raportowania kontraktów należy wdrożyć przed zwiększeniem liczby realizowanych inwestycji.

Strategia rozwoju firmy budowlanej Quality Invest sp. z o.o. stanowiła zatem proces wyznaczania bezpiecznego i rentownego kierunku wzrostu. Jej celem nie było wyłącznie zwiększenie skali działalności, ale stworzenie organizacji zdolnej do kontrolowania ryzyka, jakości, kosztów i przepływów pieniężnych.