Strategia rozwoju firmy usługowej WIELSPIN

Firma usługowa rozwija się inaczej niż przedsiębiorstwo produkcyjne. Usługi nie można wyprodukować na zapas, a jej jakość powstaje najczęściej w bezpośrednim kontakcie pomiędzy pracownikiem a klientem. Niewykorzystany pokój, gabinet, stanowisko zabiegowe lub czas specjalisty oznacza utracony przychód, którego nie można odzyskać w kolejnym okresie.

Jedną z realizacji METIS GROUP była strategia rozwoju firmy usługowej Wielspin sp. z o.o. Przedsiębiorstwo prowadzi działalność obejmującą usługi rehabilitacyjne, lecznicze, wypoczynkowe, hotelowe, gastronomiczne i konferencyjne. Zróżnicowanie oferty wymagało przeanalizowania wielu grup klientów, sposobów świadczenia usług oraz źródeł przychodów.

Specyfika strategii przedsiębiorstwa usługowego

Strategia rozwoju firmy usługowej powinna uwzględniać siedem obszarów konkurencyjności marketingowej:

• zakres i jakość usługi;
• cenę;
• sposób dystrybucji i dostępność;
• promocję;
• ludzi uczestniczących w świadczeniu usługi;
• materialne potwierdzenie jakości;
• proces obsługi klienta.

W działalności usługowej zachowanie pracownika, sposób rezerwacji, czas oczekiwania, komunikacja, wyposażenie obiektu i standard obsługi wpływają na ocenę firmy w podobnym stopniu jak podstawowy zakres usługi.

Dlatego strategia rozwoju firmy usługowej nie może być wyłącznie planem marketingowym. Musi obejmować organizację pracy, kompetencje personelu, standardy jakości, zarządzanie infrastrukturą oraz finansową efektywność obsługi poszczególnych klientów.

Analiza rynku usług rehabilitacyjno-wypoczynkowych

W przypadku Wielspin sp. z o.o. istotne znaczenie mają uwarunkowania społeczne, demograficzne, ekonomiczne, prawne i technologiczne. Starzenie się społeczeństwa może zwiększać zapotrzebowanie na usługi rehabilitacyjne i zdrowotne, ale równocześnie zmienia oczekiwania dotyczące dostępności obiektów, opieki, transportu i standardu pobytu.

Analiza powinna uwzględniać także:

• poziom dochodów potencjalnych klientów;
• zasady finansowania pobytów i świadczeń;
• dostępność wykwalifikowanych fizjoterapeutów i personelu medycznego;
• sezonowość usług wypoczynkowych;
• rozwój prywatnego rynku opieki zdrowotnej;
• koszty utrzymania obiektów;
• wymagania prawne i sanitarne;
• rozwój technologii wykorzystywanych w rehabilitacji;
• konkurencję ze strony hoteli, sanatoriów, ośrodków rehabilitacyjnych i placówek ambulatoryjnych.

Celem nie jest jedynie zgromadzenie informacji o rynku, lecz ocena, które czynniki tworzą szanse, a które mogą ograniczać możliwość rozwoju przedsiębiorstwa.

Siła klientów, konkurencji i substytutów

W działalności usługowej klient może stosunkowo łatwo porównywać ceny, zakres zabiegów, standard pokoi i opinie o poszczególnych ośrodkach. Zwiększa to jego siłę negocjacyjną i powoduje, że przedsiębiorstwa muszą konkurować nie tylko ceną, lecz także jakością całego doświadczenia.

Substytutami pobytu w ośrodku mogą być rehabilitacja ambulatoryjna, usługi świadczone w domu klienta, pobyt w hotelu połączony z zakupem zabiegów w zewnętrznej placówce albo oferta uzdrowiskowa.

Strategia rozwoju firmy usługowej powinna zatem określić, jaką korzyść klient otrzymuje dzięki połączeniu rehabilitacji, zakwaterowania, wyżywienia, wypoczynku i usług dodatkowych. Wartość oferty nie wynika z samej liczby świadczeń, ale ze sposobu, w jaki rozwiązują one określony problem klienta.

Segmentacja klientów i wybór grup docelowych

Wielspin może obsługiwać grupy różniące się potrzebami, sposobem finansowania pobytu i oczekiwanym standardem. Mogą to być między innymi seniorzy, osoby wymagające rehabilitacji, rodziny z dziećmi, goście hotelowi, uczestnicy turnusów, klienci komercyjni oraz firmy organizujące konferencje.

Każdy segment należy ocenić pod względem:

• wielkości i perspektyw rozwoju;
• potrzeb oraz oczekiwań;
• rentowności;
• sezonowości;
• kosztu pozyskania;
• możliwości ponownego zakupu;
• poziomu wykorzystania infrastruktury;
• dopasowania do kompetencji przedsiębiorstwa.

Nie każdy klient generujący przychód jest klientem rentownym. Należy więc ustalić, które grupy warto utrzymywać i rozwijać, które wymagają zmiany oferty lub procesu obsługi, a których obsługa nie zapewnia oczekiwanych efektów ekonomicznych.

Proces świadczenia usługi i łańcuch wartości

W firmie usługowej przewaga konkurencyjna powstaje w ramach całego procesu – od pierwszego kontaktu, przez rezerwację i przyjazd, po świadczenie usług, rozliczenie pobytu i komunikację posprzedażową.

Analiza procesów powinna wskazać miejsca, w których dochodzi do opóźnień, błędów, niepotrzebnych kosztów lub obniżenia jakości. Może obejmować:

• zarządzanie rezerwacjami;
• planowanie pracy specjalistów;
• wykorzystanie gabinetów i urządzeń;
• obsługę pobytu;
• realizację zabiegów;
• przepływ informacji pomiędzy działami;
• kontrolę jakości;
• przyjmowanie reklamacji;
• badanie zadowolenia klientów;
• utrzymywanie kontaktu po zakończeniu pobytu.

Usprawnienie procesu może przynieść większe efekty niż sama rozbudowa obiektu. Zanim przedsiębiorstwo poniesie kolejne nakłady inwestycyjne, powinno sprawdzić, czy w pełni wykorzystuje posiadaną infrastrukturę.

Pozycja strategiczna i luka rozwojowa

W modelu SPACE zestawia się siłę finansową przedsiębiorstwa, atrakcyjność sektora, stabilność rynku oraz posiadaną przewagę konkurencyjną. Pozwala to określić, czy firma jest przygotowana do dynamicznego rozwoju, czy najpierw powinna poprawić rentowność, procesy, jakość lub swoją pozycję rynkową.

Luka strategiczna może dotyczyć między innymi:

• niewystarczającego obłożenia obiektów;
• sezonowości przychodów;
• braku określonych kompetencji;
• ograniczonej rozpoznawalności marki;
• niedopasowania oferty do wybranych segmentów;
• niewystarczającej jakości procesów;
• zbyt wysokich kosztów utrzymania infrastruktury;
• niewykorzystanych możliwości sprzedaży usług dodatkowych.

Na tej podstawie wyznacza się krytyczne czynniki sukcesu i działania posiadające największe znaczenie dla przyszłości przedsiębiorstwa.

Cele strategiczne i finansowe efekty rozwoju

Cele w perspektywie rozwoju mogą dotyczyć podnoszenia kwalifikacji personelu, wprowadzenia systemu rezerwacyjnego, rozwoju nowych usług lub lepszego wykorzystania infrastruktury.

W perspektywie procesów wewnętrznych mogą obejmować skrócenie czasu obsługi, poprawę organizacji zabiegów oraz zwiększenie wykorzystania pokoi i gabinetów. Cele związane z klientami mogą zakładać rozwój określonych segmentów, zmianę pozycjonowania oferty, zwiększenie liczby ponownych pobytów i poprawę rozpoznawalności marki.

Efekty finansowe powinny być oceniane między innymi przez:

• poziom obłożenia;
• średnią wartość pobytu;
• przychód przypadający na klienta;
• koszt świadczenia usługi;
• rentowność poszczególnych pakietów;
• udział klientów powracających;
• koszt pozyskania klienta;
• poziom wykorzystania aktywów.

Strategia rozwoju firmy usługowej Wielspin sp. z o.o. wymagała połączenia potrzeb klientów z możliwościami organizacyjnymi i finansowymi przedsiębiorstwa. Dopiero takie podejście pozwala rozwijać sprzedaż bez pogorszenia jakości usług oraz bez podejmowania inwestycji, których przyszła rentowność nie została wcześniej potwierdzona.

Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm: