Strategia rozwoju Przedsiębiorstwa ARI

Biuro projektów architektonicznych jest przedsiębiorstwem opartym przede wszystkim na wiedzy, doświadczeniu, kreatywności i reputacji zespołu. Jego zdolność do rozwoju zależy nie tylko od liczby pozyskanych zleceń, lecz także od jakości portfela projektów, organizacji pracy, terminowości, rentowności kontraktów i efektywnego wykorzystania czasu projektantów.

Jedną z realizacji METIS GROUP był plan rozwoju Przedsiębiorstwa ARI sp. z o.o. – biura świadczącego usługi projektowe i konsultacyjne w zakresie planowania przestrzennego, architektury oraz budownictwa. Specyfika tej działalności wymagała połączenia perspektywy artystycznej i technicznej z analizą ekonomiczną, organizacyjną i rynkową.

Plan rozwoju biura projektowego a sytuacja na rynku

Pierwszym etapem jest analiza otoczenia, w którym funkcjonuje biuro. Szczególne znaczenie mają przepisy budowlane, prawo zamówień publicznych, miejscowe plany zagospodarowania, czas trwania procedur administracyjnych oraz wymagania dotyczące uzyskiwania decyzji i pozwoleń.

Długość procedur może wpływać na harmonogram projektu, moment wystawienia faktury i termin otrzymania zapłaty. Z tego względu uwarunkowania prawne i administracyjne powinny być analizowane również pod kątem ich wpływu na płynność finansową.

Znaczenie mają także:

• koniunktura na rynku nieruchomości;
• skala inwestycji publicznych i prywatnych;
• koszt oraz dostępność finansowania dla inwestorów;
• popyt na określone rodzaje obiektów;
• dostępność architektów i projektantów branżowych;
• rozwój technologii projektowych;
• oczekiwania dotyczące energooszczędności i funkcjonalności budynków;
• zmiany sposobu pracy inwestorów, wykonawców i projektantów.

Plan rozwoju powinien uwzględniać nie tylko obecny portfel zamówień, ale również perspektywę zmian na rynkach obsługiwanych klientów.

Konkurencja na rynku usług projektowych

Konkurentami biura nie są wszystkie pracownie architektoniczne. Do właściwego porównania należy wybrać podmioty obsługujące podobne segmenty klientów, rodzaje inwestycji i obszary geograficzne.

Analiza konkurencyjności usług architektonicznych powinna obejmować:

• zakres wykonywanych projektów;
• poziom cen;
• doświadczenie i referencje;
• jakość portfolio;
• kwalifikacje zespołu;
• terminowość;
• sposób współpracy z inwestorem;
• proces zarządzania zmianami;
• dostępność projektantów branżowych;
• rozpoznawalność marki;
• kanały pozyskiwania zleceń;
• jakość obsługi po zakończeniu projektu.

W usługach projektowych materialnym potwierdzeniem jakości są między innymi dokumentacja, portfolio, zrealizowane obiekty, nagrody, referencje i standard prezentowania projektów. Sama jakość koncepcji nie wystarcza, jeżeli proces współpracy jest nieprzewidywalny lub niedostosowany do potrzeb inwestora.

Model biznesowy biura architektonicznego

Plan rozwoju powinien określać, w jaki sposób biuro tworzy wartość dla inwestora. Klient nie kupuje wyłącznie dokumentacji. Kupuje możliwość przeprowadzenia inwestycji zgodnie z określonymi wymaganiami funkcjonalnymi, estetycznymi, prawnymi, technicznymi i finansowymi.

Model biznesowy pracowni należy przeanalizować w zakresie segmentów klientów, wartości oferty, kanałów pozyskiwania zleceń, relacji z inwestorami, kluczowych zasobów, partnerów, kosztów i źródeł przychodów.

Szczególnego znaczenia nabiera współpraca z projektantami branżowymi, rzeczoznawcami, kosztorysantami i innymi specjalistami. Jakość oraz terminowość ich pracy wpływa na ostateczną wartość oferowaną inwestorowi, mimo że nie zawsze są oni częścią podstawowego zespołu biura.

Rentowność projektów i zarządzanie portfelem zamówień

Wysoka wartość kontraktu nie oznacza automatycznie wysokiej rentowności. Projekt może wymagać większej liczby godzin pracy, dodatkowych uzgodnień, licznych zmian albo długiego oczekiwania na decyzje administracyjne.

Dlatego każdy plan rozwoju biura architektonicznego powinien uwzględniać:

• planowaną i rzeczywistą pracochłonność projektu;
• wartość przychodu przypadającą na godzinę pracy;
• koszt projektantów branżowych;
• zakres odpowiedzialności biura;
• liczbę zmian objętych wynagrodzeniem;
• harmonogram płatności;
• ryzyko przedłużenia prac;
• marżę na poszczególnych rodzajach projektów;
• stopień wykorzystania pracowników;
• wartość i strukturę portfela przyszłych zamówień.

Zbyt mała liczba projektów prowadzi do niewykorzystania zespołu. Zbyt duża może natomiast powodować opóźnienia, spadek jakości i utratę reputacji. Plan rozwoju powinien więc wyznaczać optymalną skalę działania, a nie jedynie maksymalną wartość sprzedaży.

Łańcuch tworzenia wartości w biurze projektowym

Proces tworzenia wartości rozpoczyna się jeszcze przed podpisaniem umowy. Obejmuje rozpoznanie potrzeb inwestora, analizę nieruchomości, przygotowanie oferty, opracowanie koncepcji, projektowanie wielobranżowe, uzgodnienia, procedury administracyjne oraz wsparcie podczas realizacji inwestycji.

Każdy etap powinien zostać oceniony pod względem:

• zakresu wykonywanych czynności;
• odpowiedzialności;
• czasu realizacji;
• kosztu;
• jakości;
• przepływu informacji;
• wpływu na zadowolenie inwestora;
• możliwości standaryzacji lub usprawnienia.

Wraz ze wzrostem biura coraz większego znaczenia nabierają zarządzanie projektami, kontrola wersji dokumentacji, podział odpowiedzialności, komunikacja międzybranżowa i bieżące monitorowanie rentowności zleceń.

Kompetencje zespołu i luka strategiczna

Najważniejszym zasobem biura są ludzie, ale rozwój zatrudnienia powinien wynikać z docelowego modelu działalności. Należy określić, jakie kompetencje będą potrzebne do obsługi przyszłych segmentów oraz które obszary powinny być realizowane wewnętrznie, a które we współpracy z partnerami.

Luka strategiczna może dotyczyć niewystarczających kompetencji, braku odpowiedniego systemu zarządzania projektami, zbyt dużego uzależnienia od kluczowych osób, ograniczonej rozpoznawalności albo niedostatecznej rentowności wybranych zleceń.

Plan rozwoju powinien wskazywać działania prowadzące do zmniejszenia tej luki. Mogą one obejmować szkolenia, rekrutację, rozwój technologii, standaryzację procedur, zmianę polityki cenowej lub specjalizację w wybranych typach projektów.

Cztery perspektywy wdrożenia planu rozwoju

W perspektywie rozwoju cele mogą dotyczyć nowych kompetencji, technologii projektowych, innowacyjności oraz rozwoju zespołu. W perspektywie procesów – skrócenia czasu projektowania, poprawy koordynacji i kontroli rentowności.

W perspektywie klienta plan rozwoju może zakładać wybór docelowych segmentów inwestorów, zmianę sposobu pozycjonowania biura, rozwój relacji i zwiększenie udziału stałych klientów. Perspektywa finansowa powinna natomiast obejmować przychody, koszty, marżę na projektach, stabilność portfela zamówień oraz wykorzystanie zasobów.

Każdy cel powinien posiadać miernik, termin, budżet i osobę odpowiedzialną. Dopiero wtedy można monitorować, czy wdrożenie planu rzeczywiście prowadzi do poprawy pozycji przedsiębiorstwa.

Plan rozwoju Przedsiębiorstwa ARI sp. z o.o. wymagał zatem połączenia rynku architektonicznego, wartości oferowanej inwestorom, kompetencji zespołu, wewnętrznych procesów i finansów. Dzięki temu rozwój biura może odbywać się bez utraty jakości projektowej oraz kontroli nad terminowością i rentownością zleceń.

Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm: