Strategia wejścia na rynek polski Pango Polska

Strategia wejścia na rynek zagraniczny nie może opierać się na założeniu, że rozwiązanie sprawdzone w jednym kraju zostanie automatycznie zaakceptowane przez klientów w innym. Konieczne jest dostosowanie produktu, modelu przychodów, komunikacji, procesów i organizacji do lokalnych uwarunkowań.

Jedną z realizacji METIS GROUP było opracowanie strategii rozwoju na rynku polskim dla Pango Polska sp. z o.o. Przedsiębiorstwo oferowało technologiczną usługę umożliwiającą mobilne opłacanie parkowania, rozwijaną obecnie pod marką AnyPark.

Strategia wejścia na rynek zaczyna się od lokalnych uwarunkowań

Pierwszym etapem powinno być zbadanie otoczenia politycznego, prawnego, ekonomicznego, społecznego i technologicznego. W przypadku aplikacji parkingowej istotne są zasady funkcjonowania stref płatnego parkowania, współpraca z jednostkami samorządowymi, wymagania dotyczące przetwarzania płatności i danych oraz sposób wyboru operatorów przez miasta.

Analiza ekonomiczna powinna obejmować liczbę potencjalnych użytkowników, liczbę transakcji parkingowych, poziom opłat, koszty pozyskania miast i klientów oraz możliwości rozwoju płatności bezgotówkowych.

W obszarze społecznym należy ocenić gotowość kierowców do korzystania z aplikacji, oczekiwany poziom wygody, zaufanie do płatności mobilnych oraz zachowania poszczególnych grup użytkowników. Część technologiczna powinna uwzględniać bezpieczeństwo, integracje, dostępność systemu, urządzenia mobilne i możliwość skalowania infrastruktury.

Analiza atrakcyjności sektora

Strategia wejścia na rynek powinna uwzględniać pięć sił konkurencji. Barierami wejścia mogą być integracje techniczne, wymagania formalne, koszty pozyskiwania lokalizacji, relacje z samorządami oraz zaufanie użytkowników.

Kluczowe pytania dotyczą między innymi:

• liczby konkurencyjnych aplikacji;
• znaczenia rozpoznawalności marki;
• kosztu przejścia użytkownika do innego rozwiązania;
• możliwości porównywania opłat i funkcjonalności;
• siły negocjacyjnej miast oraz operatorów parkingów;
• wpływu dostawców usług płatniczych i technologicznych;
• dostępności substytutów, takich jak parkomaty, karty i inne aplikacje;
• tempa rozwoju płatności mobilnych;
• kosztów pozyskania odpowiedniej skali użytkowników.

Rynek ma charakter dwustronny. Z jednej strony firma musi rozwijać sieć miast i parkingów, z drugiej – liczbę aktywnych kierowców. Mała dostępność usługi ogranicza korzyść dla użytkownika, a mała liczba użytkowników obniża atrakcyjność współpracy dla miasta lub operatora.

Dostosowanie modelu biznesowego do polskiego rynku

Międzynarodowy model biznesowy powinien zostać przeanalizowany w warunkach lokalnych. Należy określić segmenty klientów, oferowaną im wartość, kanały pozyskiwania, kluczowe działania, partnerów, zasoby oraz źródła przychodów.

W przypadku Pango Polska występuje kilka grup odbiorców:

• kierowcy indywidualni;
• przedsiębiorstwa posiadające floty;
• miasta i zarządcy stref płatnego parkowania;
• operatorzy parkingów;
• partnerzy technologiczni i płatniczy.

Każda grupa oczekuje innej wartości. Kierowca poszukuje wygody, oszczędności czasu, kontroli nad płatnością i szerokiej dostępności. Firma może oczekiwać zbiorczych rozliczeń, kontroli wydatków i łatwego zarządzania flotą. Miasto lub operator potrzebuje prawidłowego rozliczania opłat, niezawodności i integracji z systemem kontroli.

Strategia wejścia na rynek musi więc łączyć różne propozycje wartości w jeden spójny model.

Analiza konkurencyjności usługi technologicznej

Jako usługa Pango powinna być oceniana w modelu 7P. Analizie podlegają funkcjonalności aplikacji, cena, dostępność, promocja, jakość obsługi, materialne potwierdzenie świadczenia usługi oraz proces korzystania z rozwiązania.

Szczególne znaczenie ma cały proces użytkownika:

• instalacja aplikacji;
• założenie konta;
• dodanie pojazdu;
• wybór miasta i strefy;
• rozpoczęcie parkowania;
• dokonanie płatności;
• zakończenie postoju;
• otrzymanie potwierdzenia;
• rozliczenie transakcji;
• uzyskanie pomocy w przypadku problemu.

Nawet wartościowa funkcjonalnie aplikacja może nie odnieść sukcesu, jeżeli proces jest zbyt skomplikowany, użytkownik nie rozumie sposobu naliczania opłat albo nie ma zaufania do systemu.

Segmentacja i kolejność ekspansji

Strategia wejścia na rynek powinna wskazywać kolejność pozyskiwania miast i grup użytkowników. Nie każda lokalizacja posiada ten sam potencjał. Należy uwzględnić liczbę kierowców, skalę strefy, poziom konkurencji, potencjalną liczbę transakcji, koszty wdrożenia oraz znaczenie danej lokalizacji dla rozpoznawalności usługi.

Pierwszym etapem może być uruchomienie projektu pilotażowego, który umożliwia potwierdzenie założeń technologicznych, organizacyjnych i finansowych. Następnie rozwiązanie może być skalowane w kolejnych miastach.

Ważne jest również rozwijanie segmentu biznesowego. Użytkownicy flotowi mogą generować częstsze transakcje i bardziej przewidywalne przychody niż użytkownicy korzystający z aplikacji sporadycznie.

Kierunek rozwoju według macierzy Ansoffa

Wejście Pango na rynek polski odpowiada przede wszystkim strategii rozwoju rynku – istniejąca usługa zostaje wprowadzona na nowy obszar geograficzny. Nie oznacza to jednak, że produkt może pozostać całkowicie niezmieniony.

Lokalizacja rozwiązania może wymagać nowych funkcjonalności, integracji oraz dostosowania sposobu płatności. Z czasem przedsiębiorstwo może przejść od rozwoju rynku do rozwoju produktu, oferując nowe usługi obecnym użytkownikom, a następnie do dywersyfikacji.

Każdy kolejny etap zwiększa poziom ryzyka i powinien wynikać z rezultatów wcześniejszych wdrożeń.

Model SPACE i luka strategiczna

Model SPACE pozwala zestawić atrakcyjność polskiego rynku, jego stabilność, siłę finansową przedsięwzięcia oraz przewagę konkurencyjną usługi. Na tej podstawie można określić tempo ekspansji i poziom nakładów.

Luka strategiczna może dotyczyć między innymi:

• niedostatecznej liczby lokalizacji;
• niskiej rozpoznawalności marki;
• braku lokalnych partnerów;
• niewystarczającej liczby użytkowników;
• ograniczeń technologicznych;
• braku odpowiednich struktur sprzedaży i obsługi;
• zbyt wysokiego kosztu pozyskania klienta;
• niewystarczającego finansowania ekspansji.

Krytyczne czynniki sukcesu powinny koncentrować się na działaniach koniecznych do zmniejszenia tej luki.

Finansowanie strategii wejścia na rynek

Koszty ekspansji są ponoszone wcześniej niż korzyści. Firma musi sfinansować lokalizację aplikacji, integracje, zespół sprzedażowy, obsługę klienta, marketing i rozwój technologiczny, zanim osiągnie odpowiednią liczbę użytkowników.

Model finansowy powinien uwzględniać:

• koszt uruchomienia kolejnego miasta;
• koszt pozyskania użytkownika;
• liczbę aktywnych użytkowników;
• częstotliwość transakcji;
• średni przychód z transakcji;
• przychód przypadający na użytkownika;
• koszt obsługi płatności;
• wydatki marketingowe;
• tempo rozwoju sieci;
• moment osiągnięcia progu rentowności;
• zapotrzebowanie na finansowanie.

Należy przygotować scenariusz bazowy, optymistyczny i ostrożnościowy. Wolniejsze pozyskiwanie miast lub użytkowników może znacząco przesunąć moment osiągnięcia rentowności.

Cele i harmonogram wdrożenia

W perspektywie rozwoju cele mogą dotyczyć budowy lokalnego zespołu, kompetencji, systemów i partnerstw. W perspektywie procesów – integracji, bezpieczeństwa, rozliczeń i obsługi zgłoszeń.

Cele związane z klientami powinny obejmować pozyskiwanie miast, kierowców i klientów biznesowych, zwiększanie liczby transakcji oraz budowanie zaufania do marki. Perspektywa finansowa powinna mierzyć przychody, koszty, rentowność użytkownika, stabilność źródeł przychodów i wykorzystanie zainwestowanego kapitału.

Harmonogram powinien zachowywać logiczną kolejność: przygotowanie organizacji i technologii, pozyskanie partnerów, uruchomienie pilotażu, ocena wyników, optymalizacja modelu, a następnie skalowanie działalności.

Strategia wejścia na rynek polski Pango Polska sp. z o.o. wymagała więc połączenia analizy rynku, technologii, samorządów, operatorów i użytkowników z pełnym modelem finansowym. Dzięki temu ekspansję można traktować jako mierzalny proces inwestycyjny, a nie jedynie kampanię sprzedażową.

Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm: