Strategia rozwoju firmy produkcyjnej LESPIN

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa produkcyjnego nie może ograniczać się do założenia wzrostu sprzedaży, pozyskania nowych odbiorców lub zakupu kolejnych maszyn. Powinna określać, w jaki sposób firma zamierza budować przewagę konkurencyjną, rozwijać ofertę, zwiększać efektywność procesów i osiągać lepsze wyniki finansowe przy zachowaniu bezpiecznego poziomu ryzyka.

Jedną z realizacji METIS GROUP było opracowanie strategii rozwoju firmy produkcyjnej LESPIN sp. z o.o. Wielosegmentowy charakter przedsiębiorstwa powodował, że konieczne było spojrzenie nie tylko na samą działalność produkcyjną, lecz także na powiązania pomiędzy poszczególnymi obszarami, wykorzystywanymi zasobami, strukturą kosztów oraz wartością oferowaną klientom.

Strategia rozwoju firmy produkcyjnej zaczyna się od analizy rynku

Pierwszym etapem opracowania strategii jest analiza uwarunkowań zewnętrznych. Obejmuje ona czynniki polityczne i prawne, ekonomiczne, społeczne oraz technologiczne. Ich znaczenie zależy od specyfiki działalności i nie powinno być oceniane w oderwaniu od sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa.

W przypadku firmy produkcyjnej szczególne znaczenie mogą mieć:

• zmiany przepisów dotyczących prowadzenia działalności;
• wymagania jakościowe i środowiskowe;
• koszty energii, materiałów i zatrudnienia;
• poziom inflacji oraz stóp procentowych;
• dostępność wykwalifikowanych pracowników;
• rozwój automatyzacji i systemów informatycznych;
• możliwości pozyskania finansowania na inwestycje;
• zmiany technologiczne zachodzące w branży;
• sytuacja ekonomiczna klientów przedsiębiorstwa.

W działalności B2B analiza rynku powinna obejmować również sektory, w których funkcjonują odbiorcy. Pogorszenie sytuacji w branży kluczowego klienta może obniżyć wielkość zamówień, wydłużyć terminy płatności i zwiększyć ryzyko utraty płynności przez dostawcę.

Ocena atrakcyjności sektora i pięciu sił konkurencji

Kolejnym etapem jest analiza struktury konkurencji. Sama identyfikacja przedsiębiorstw oferujących podobne produkty nie wystarcza. Należy ocenić bariery wejścia na rynek, intensywność rywalizacji, siłę negocjacyjną klientów, wpływ dostawców oraz dostępność produktów lub usług substytucyjnych.

Dla firmy produkcyjnej istotne jest ustalenie, jaka skala działalności zapewnia opłacalność, jakie nakłady są konieczne do rozpoczęcia lub zwiększenia produkcji oraz czy dostęp do technologii, dostawców i kanałów sprzedaży może stanowić barierę rozwoju.

Duzi odbiorcy mogą posiadać znaczną siłę negocjacyjną i wywierać presję na ceny, terminy płatności oraz standardy obsługi. Z kolei ograniczona liczba dostawców materiałów lub technologii może powodować uzależnienie przedsiębiorstwa od ich cen, jakości i terminowości.

Strategia rozwoju firmy produkcyjnej powinna ograniczać takie zależności. Może to oznaczać dywersyfikację dostawców, rozwój nowych segmentów klientów, wprowadzenie kolejnych źródeł przychodów albo zmianę konstrukcji oferty.

Analiza konkurencyjności marketingowej i biznesowej

Konkurencyjność przedsiębiorstwa powinna zostać oceniona w dwóch wymiarach. Pierwszym jest konkurencyjność marketingowa, obejmująca produkt, cenę, kanały dystrybucji i promocję. Drugim jest konkurencyjność modelu biznesowego, czyli sposób, w jaki firma tworzy i dostarcza klientom wartość.

Analizie podlegają między innymi:

• segmenty klientów;
• wartość oferowana poszczególnym segmentom;
• relacje z odbiorcami;
• kanały sprzedaży i dystrybucji;
• kluczowe działania przedsiębiorstwa;
• zasoby materialne i niematerialne;
• partnerzy biznesowi;
• struktura kosztów;
• źródła przychodów.

Takie podejście pozwala odpowiedzieć na pytanie, dlaczego klient powinien kupić produkt właśnie od tego przedsiębiorstwa. Klient nie nabywa wyłącznie fizycznego wyrobu. Kupuje określoną korzyść: jakość, terminowość, bezpieczeństwo dostaw, możliwość personalizacji, odpowiedni standard obsługi albo niższy koszt użytkowania.

Finanse jako podstawa wyboru kierunku rozwoju

Analiza finansowa w strategii rozwoju nie służy wyłącznie opisaniu historycznych wyników. Jej zadaniem jest ustalenie, czy przedsiębiorstwo posiada zdolność do sfinansowania planowanych działań oraz jakie rezultaty ekonomiczne może przynieść ich wdrożenie.

Analizie powinny podlegać rachunek zysków i strat, bilans, kapitał obrotowy oraz wskaźniki rentowności, płynności, zadłużenia i sprawności zarządzania. W firmie produkcyjnej ważne jest również ustalenie kosztu jednostkowego, poziomu marży, wykorzystania aktywów oraz wpływu wzrostu produkcji na zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.

Dynamiczny wzrost może prowadzić do problemów finansowych, jeżeli przedsiębiorstwo musi wcześniej kupować materiały, zwiększać zatrudnienie i finansować produkcję, a zapłatę od odbiorców otrzymuje dopiero po kilkudziesięciu dniach.

Model SPACE i luka strategiczna

Wyniki analizy rynku, sektora, konkurencyjności i finansów mogą zostać podsumowane za pomocą modelu SPACE. Model ocenia cztery obszary:

• siłę finansową przedsiębiorstwa;
• atrakcyjność sektora;
• stabilność rynku;
• przewagę konkurencyjną firmy.

Na tej podstawie można określić, czy przedsiębiorstwo powinno realizować strategię agresywną, konkurencyjną, konserwatywną czy defensywną. Wybór nie powinien wynikać wyłącznie z ambicji zarządu, ale z faktycznej pozycji przedsiębiorstwa.

Następnie określana jest luka strategiczna, czyli różnica pomiędzy obecną sytuacją firmy a pozycją, którą zamierza ona osiągnąć w perspektywie kilku lat. Przyczyną luki może być niedostateczna rentowność, niewystarczające moce produkcyjne, słaba rozpoznawalność marki, brak odpowiednich kompetencji, przestarzałe systemy lub uzależnienie od niewielkiej liczby klientów.

Wybór kierunku rozwoju przedsiębiorstwa

Strategia rozwoju firmy produkcyjnej może zakładać:

• zwiększenie sprzedaży dotychczasowych produktów na obecnym rynku;
• wprowadzenie nowego produktu dla obecnych klientów;
• wejście z dotychczasową ofertą na nowy rynek;
• dywersyfikację, czyli rozwój nowych produktów na nowych rynkach.

Każdy z tych kierunków wiąże się z innym poziomem ryzyka. Najbezpieczniejsza jest zwykle penetracja istniejącego rynku, natomiast największego przygotowania wymaga dywersyfikacja.

Wybrany kierunek należy odnieść do zasobów przedsiębiorstwa, kwalifikacji pracowników, technologii, infrastruktury, systemów informatycznych oraz dostępnego kapitału.

Cele strategiczne i wdrożenie strategii

Cele strategiczne powinny być mierzalne, możliwe do osiągnięcia, racjonalne i określone w czasie. W metodyce Balanced Scorecard wyznacza się je w czterech powiązanych perspektywach:

• rozwoju;
• procesów wewnętrznych;
• relacji z klientami;
• finansów.

Najpierw firma rozwija kompetencje, technologie i zasoby. Następnie usprawnia procesy tworzenia wartości. Dzięki temu może zaoferować klientom lepszy produkt i zbudować silniejsze relacje z rynkiem. Efektem powinien być wzrost przychodów, poprawa marży, obniżenie kosztów albo zwiększenie stabilności finansowej.

Każdy cel powinien posiadać miernik, termin, budżet, osobę odpowiedzialną oraz katalog działań koniecznych do jego osiągnięcia. Należy również oszacować jego wpływ na przychody i koszty.

Opracowana przez METIS GROUP strategia rozwoju firmy produkcyjnej LESPIN sp. z o.o. łączyła analizę strategiczną z finansowym i organizacyjnym przygotowaniem wdrożenia. Dzięki temu strategia mogła pełnić funkcję praktycznego narzędzia zarządzania rozwojem, a nie jedynie dokumentu opisującego oczekiwany kierunek zmian.