Architekt strategii rozwoju – praktyczne narzędzie do projektowania przyszłości firmy

„Architekt strategii rozwoju” to autorska publikacja Marka Krzymińskiego stworzona z myślą o właścicielach przedsiębiorstw, członkach zarządów, menedżerach oraz osobach odpowiedzialnych za rozwój firmy.

Nie jest to książka przedstawiająca strategię rozwoju jako zbiór ogólnych deklaracji typu „zwiększymy sprzedaż”, „pozyskamy nowych klientów” czy „wejdziemy na nowe rynki”.

Jej zadaniem jest przeprowadzenie przedsiębiorcy przez pełny proces projektowania strategii rozwoju – od analizy aktualnej sytuacji firmy i jej otoczenia, poprzez określenie pozycji strategicznej, wizji i kierunku rozwoju, aż do konkretnych celów, działań, budżetów, mierników oraz harmonogramu wdrożenia strategii.

„Architekt strategii rozwoju” został przygotowany jako praktyczne narzędzie pracy. Czytelnik nie tylko poznaje poszczególne modele zarządzania strategicznego, ale wykorzystuje je do analizy własnego przedsiębiorstwa.

Najważniejsze pytanie, na które pomaga odpowiedzieć publikacja, brzmi:

Gdzie znajduje się moja firma dzisiaj, gdzie chcę, aby znajdowała się za kilka lat i co konkretnie trzeba zrobić, aby przejść z jednego punktu do drugiego?

Publikacja prowadzi przez osiem głównych obszarów:

• rynek,
• konkurencję,
• konkurencyjność przedsiębiorstwa,
• finanse,
• model SPACE,
• tworzenie strategii,
• realizację strategii,
• analizę SWOT.

Dzięki temu strategia rozwoju nie jest przygotowywana w oderwaniu od sytuacji rynkowej czy finansowej przedsiębiorstwa.

Wynika z wcześniejszej analizy.

Strategia, którą można rzeczywiście wdrożyć

Jednym z podstawowych założeń „Architekta strategii rozwoju” jest rozróżnienie pomiędzy strategią istniejącą wyłącznie na papierze a strategią, którą można faktycznie wprowadzić do przedsiębiorstwa.

Praktyczna strategia powinna prowadzić do konkretnych zmian:

lepszego zaspokajania potrzeb klientów, poprawy konkurencyjności, rozwoju organizacji oraz osiągania korzystniejszych wyników finansowych.

Dlatego publikacja nie kończy się na określeniu wizji przedsiębiorstwa.

Kierunki rozwoju powinny zostać przełożone na:

• cele strategiczne,
• konkretne działania,
• osoby odpowiedzialne za ich realizację,
• terminy,
• budżety,
• mierniki efektywności,
• oczekiwane rezultaty ekonomiczne.

To właśnie przejście od analizy do działania odróżnia praktyczną strategię rozwoju od zbioru ogólnych deklaracji.

1. Analiza rynku – zanim zaczniesz planować przyszłość firmy

Nie można przygotować dobrej strategii rozwoju bez zrozumienia otoczenia, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje.

Dlatego pierwsza część publikacji poświęcona jest analizie rynku.

Analizowane są między innymi uwarunkowania:

• polityczne i prawne,
• ekonomiczne,
• społeczne,
• technologiczne.

Przedsiębiorca powinien rozumieć, w jaki sposób na jego działalność mogą wpływać zmiany prawa, podatki, inflacja, stopy procentowe, dostępność kapitału, rynek pracy, zmiany społeczne, zachowania klientów czy rozwój technologii.

Celem nie jest jednak samo zebranie możliwie dużej liczby informacji.

Znacznie ważniejsze jest odpowiedzenie na pytanie:

Które zmiany mogą stworzyć dla firmy szansę, a które mogą zagrozić jej dalszemu rozwojowi?

Dopiero wtedy analiza rynku zaczyna mieć rzeczywistą wartość strategiczną.

2. Analiza konkurencji

Kolejnym etapem jest zrozumienie struktury konkurencyjnej rynku.

„Architekt strategii rozwoju” prowadzi przedsiębiorcę między innymi przez analizę:

• barier wejścia na rynek,
• istniejącej konkurencji,
• siły klientów,
• siły dostawców,
• produktów i usług substytucyjnych.

Analizowane są wymagania kapitałowe, skala działalności, dostęp do kanałów sprzedaży, znaczenie marki, poziom marż, zachowania klientów oraz potencjalne zagrożenie ze strony nowych konkurentów.

Celem jest poznanie rzeczywistych zasad funkcjonowania branży.

Firma powinna wiedzieć nie tylko:

„Kto jest naszym konkurentem?”

Powinna również potrafić odpowiedzieć:

Dlaczego jedne przedsiębiorstwa rozwijają się szybciej od innych?

Na czym opierają swoją przewagę?

Jak silna jest konkurencja?

Jak łatwo na rynek mogą wejść nowe firmy?

Jak może zmienić się układ sił w przyszłości?

3. Jak silna jest Twoja firma na tle konkurencji?

Sama wiedza o rynku i konkurencji nie wystarcza.

Trzeba również określić pozycję własnego przedsiębiorstwa.

Dlatego publikacja prowadzi przez analizę konkurencyjności marketingowej i biznesowej.

Porównywane mogą być między innymi:

• oferta,
• cena,
• jakość,
• marketing,
• kanały sprzedaży,
• relacje z klientami,
• zasoby,
• organizacja przedsiębiorstwa,
• struktura kosztów,
• źródła przychodów,
• partnerzy biznesowi.

Takie podejście pozwala zidentyfikować zarówno przewagi firmy, jak i obszary, w których konkurenci są silniejsi.

To niezwykle ważne podczas projektowania dalszego rozwoju.

Nie można zaplanować drogi do przewagi konkurencyjnej, jeżeli nie wiemy, gdzie dokładnie tej przewagi nam brakuje.

4. Finanse jako fundament strategii

Rozwój przedsiębiorstwa nie powinien być analizowany wyłącznie pod względem marketingowym, organizacyjnym czy produktowym.

Dlatego jednym z podstawowych elementów „Architekta strategii rozwoju” jest analiza sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

Obejmuje ona między innymi:

• rachunek zysków i strat,
• bilans,
• analizę wskaźnikową.

Dane finansowe są następnie wykorzystywane podczas oceny pozycji strategicznej firmy.

To ważne, ponieważ dwie firmy działające w tej samej branży mogą potrzebować zupełnie innych strategii.

Przedsiębiorstwo posiadające silną sytuację finansową może mieć możliwość agresywnego rozwoju i zwiększania udziału w rynku.

Firma o słabszej kondycji może natomiast najpierw potrzebować poprawy rentowności, ograniczenia kosztów lub ustabilizowania przepływów pieniężnych.

Strategia powinna więc odpowiadać nie tylko na pytanie:

„Gdzie chcemy być?”

ale również:

„Jakie mamy obecnie możliwości, aby tam dotrzeć?”

5. Model SPACE – określenie pozycji strategicznej firmy

Jednym z kluczowych narzędzi wykorzystanych w publikacji jest model SPACE – Strategic Positioning & Action Evaluation Matrix.

Stanowi on podsumowanie wcześniejszej analizy strategicznej.

Pod uwagę brane są cztery główne obszary:

• pozycja finansowa przedsiębiorstwa,
• atrakcyjność sektora,
• stabilność rynku,
• przewaga konkurencyjna.

Dzięki zestawieniu tych elementów można określić pozycję strategiczną przedsiębiorstwa i wyznaczyć kierunek dalszego rozwoju.

W publikacji rozpatrywane są cztery podstawowe rodzaje strategii:

agresywna, konkurencyjna, konserwatywna i defensywna.

To ważne, ponieważ nie każda firma powinna w danym momencie realizować agresywną ekspansję.

Czasami właściwym kierunkiem jest przede wszystkim poprawa przewagi konkurencyjnej.

W innym przypadku najważniejsze jest uporządkowanie finansów.

A czasami przedsiębiorstwo powinno zabezpieczyć swoją obecną pozycję i przygotować się na bardziej korzystne warunki rynkowe.

6. Luka strategiczna – gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być?

Jednym z istotnych elementów publikacji jest analiza luki strategicznej.

Luka strategiczna oznacza różnicę pomiędzy aktualną pozycją przedsiębiorstwa a pozycją, którą firma chce osiągnąć w przyszłości.

To właśnie jej określenie pozwala przejść od ogólnego:

„Chcemy się rozwijać”

do znacznie bardziej konkretnego pytania:

„Co dokładnie musimy zmienić, aby osiągnąć oczekiwany rezultat?”

Analizie może podlegać między innymi luka w zakresie:

• sytuacji finansowej,
• atrakcyjności sektora,
• stabilności rynku,
• przewagi konkurencyjnej.

Następnie należy znaleźć przyczyny powstania tej różnicy i określić działania pozwalające ją ograniczyć.

To właśnie z analizy luki strategicznej mogą wynikać najważniejsze cele oraz krytyczne czynniki sukcesu przedsiębiorstwa.

7. Misja i wizja – jak ma wyglądać firma w przyszłości?

Strategia wymaga określenia przyszłości przedsiębiorstwa.

Dlatego kolejny etap pracy dotyczy misji i wizji firmy.

Misja pomaga określić wartości przedsiębiorstwa oraz sposób, w jaki chce ono tworzyć wartość dla klientów i otoczenia.

Wizja odpowiada natomiast na pytanie:

Jak ma wyglądać firma za trzy do pięciu lat?

W „Architekcie strategii rozwoju” przyszłość firmy analizowana jest między innymi w obszarach:

• znaczenia przedsiębiorstwa na rynku,
• zakresu oferty,
• klientów,
• organizacji.

To znacznie bardziej praktyczne podejście niż ogólna deklaracja typu:

„Chcemy być liderem rynku”.

Znacznie więcej daje odpowiedź na konkretne pytania:

Na jakich rynkach będziemy działać?

Jaką pozycję chcemy zajmować wobec konkurencji?

Jaką ofertę będziemy posiadać?

Do jakich klientów będziemy ją kierować?

Jak będzie zorganizowana firma?

Jaką wartość będziemy tworzyć dla klientów?

Dopiero tak opisana wizja może stanowić podstawę realnego planu działania.

8. Balanced Scorecard – przełożenie strategii na mierzalne cele

Jednym z ważnych narzędzi wykorzystanych w publikacji jest Balanced Scorecard – Zrównoważona Karta Wyników.

Strategia analizowana jest z czterech perspektyw:

• rozwoju,
• procesów biznesowych,
• klientów,
• finansów.

Każda z nich odpowiada na inne pytanie.

Perspektywa rozwoju: czego musimy się nauczyć i jakie zasoby powinniśmy rozwinąć?

Perspektywa procesów: co musimy wykonywać lepiej?

Perspektywa klienta: jak powinni postrzegać nas nasi klienci i jaką wartość powinniśmy im oferować?

Perspektywa finansowa: jakie rezultaty ekonomiczne powinny przynieść nasze działania?

Cele powinny być ze sobą powiązane.

Rozwój wiedzy, ludzi, technologii i procedur powinien prowadzić do poprawy procesów.

Lepsze procesy powinny pozwalać tworzyć większą wartość dla klientów.

Większa wartość dla klientów powinna następnie prowadzić do poprawy wyników ekonomicznych firmy.

W ten sposób strategia staje się systemem powiązanych ze sobą działań, a nie listą niezależnych celów.

9. Krytyczne czynniki sukcesu – co trzeba zrobić w pierwszej kolejności?

Nie wszystkie cele strategiczne mają takie samo znaczenie.

Dlatego publikacja prowadzi również przez proces identyfikacji krytycznych czynników sukcesu.

Są to działania i cele posiadające największe znaczenie dla realizacji strategii.

Bez ich wykonania osiągnięcie pozostałych rezultatów może być utrudnione lub niemożliwe.

Krytyczne czynniki sukcesu powinny wynikać bezpośrednio z:

• wizji przedsiębiorstwa,
• pozycji strategicznej,
• luki strategicznej,
• wyników wcześniejszych analiz.

Dzięki temu przedsiębiorca może oddzielić działania naprawdę strategiczne od zadań, które są jedynie interesującymi pomysłami.

10. Jak rozwijać przedsiębiorstwo?

„Architekt strategii rozwoju” poświęca rozbudowaną część wyborowi kierunków dalszego rozwoju firmy.

Wykorzystywana jest między innymi macierz Ansoffa, która pozwala analizować możliwości rozwoju w układzie:

istniejący produkt – nowy produkt
oraz
istniejący rynek – nowy rynek.

W praktyce pozwala to rozważyć cztery podstawowe kierunki:

• penetrację rynku,
• rozwój produktu,
• rozwój rynku,
• dywersyfikację.

Przedsiębiorca może więc zastanowić się:

Czy powinniśmy zwiększać sprzedaż obecnych produktów na obecnym rynku?

Czy warto rozwijać nowe produkty?

Czy powinniśmy wejść na nowe rynki?

Czy istnieją podstawy do dywersyfikacji działalności?

Każdy z tych kierunków oznacza inny poziom ryzyka i inne wymagania dotyczące kapitału, ludzi, wiedzy oraz organizacji.

11. Rozwój pracowników, technologii i zasobów

Strategia nie zostanie zrealizowana, jeżeli przedsiębiorstwo nie będzie posiadało odpowiednich zasobów.

Dlatego książka analizuje również możliwości rozwoju w takich obszarach jak:

• kwalifikacje pracowników,
• procedury administracyjne,
• rozwój rynku,
• rozwój produktów,
• innowacyjność,
• systemy informatyczne,
• zasoby materialne,
• zasoby niematerialne,
• finanse.

Jeżeli przedsiębiorstwo planuje wejście na nowy rynek, może potrzebować nowych kompetencji.

Jeżeli chce zwiększyć skalę produkcji, może być konieczna inwestycja w maszyny i technologię.

Jeżeli chce poprawić efektywność, może potrzebować nowych systemów informatycznych i procedur.

Dlatego strategia rozwoju powinna również odpowiadać na pytanie:

Jakich zasobów będziemy potrzebować, aby osiągnąć założone cele?

12. Wewnętrzne procesy biznesowe

Kolejna część „Architekta strategii rozwoju” koncentruje się na sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa od wewnątrz.

Wykorzystywany jest między innymi model łańcucha wartości Michaela Portera.

Analizowane są działania wspierające, takie jak:

• infrastruktura przedsiębiorstwa,
• zasoby ludzkie,
• technologie,
• zasoby materialne,

oraz działania główne:

• dostawy,
• tworzenie produktu lub usługi,
• dystrybucja,
• marketing,
• relacje z klientami.

Celem jest identyfikacja tych procesów, które można usprawnić, aby:

obniżyć koszty, zwiększyć efektywność, poprawić jakość lub stworzyć większą wartość dla klienta.

Strategia zaczyna wtedy bardzo mocno łączyć się z codziennym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa.

Nie pytamy już tylko:

„Co chcemy osiągnąć?”

ale również:

„Co dokładnie musimy zacząć robić inaczej?”

13. Klient jako centralny element strategii

Bardzo ważną częścią publikacji jest perspektywa relacji z klientami.

Firma może posiadać świetny produkt, nowoczesne maszyny i dobrze przygotowane procedury, ale ostatecznie jej przychody zależą od klientów.

Dlatego „Architekt strategii rozwoju” prowadzi przez:

• segmentację rynku,
• identyfikację grup klientów,
• targeting,
• pozycjonowanie,
• analizę wartości oferty,
• dobór narzędzi marketingowych,
• budżet marketingowy,
• rozwój relacji z klientami.

Celem jest lepsze zrozumienie klientów oraz takie dostosowanie firmy i jej oferty, aby zwiększać wartość dostarczaną rynkowi.

14. Poznaj klienta równie dobrze jak własny produkt

Jednym z ważnych założeń publikacji jest potrzeba dokładnego poznania klienta.

Nie wystarczy wiedzieć, że firma sprzedaje na przykład przedsiębiorstwom albo osobom prywatnym.

Trzeba rozumieć:

Czego potrzebuje klient?

Jakie ma oczekiwania?

Za co jest skłonny zapłacić?

Jak zmieniają się jego potrzeby?

Jakie segmenty rynku mają największy potencjał wzrostu?

Które grupy klientów są najbardziej rentowne?

Dopiero wtedy możliwe jest świadome dostosowanie oferty.

15. Klienci rentowni i nierentowni

Publikacja zwraca również uwagę na ekonomiczną wartość poszczególnych grup klientów.

Nie każdy klient, który generuje przychód, musi być rentowny.

Dlatego analizowane są różne możliwe działania wobec klientów i segmentów rynku.

W zależności od sytuacji może być uzasadnione:

zatrzymanie, monitorowanie, reformowanie lub rezygnacja z obsługi określonej grupy.

To ważne z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem.

Wzrost sprzedaży nie zawsze oznacza poprawę wyników.

Firma może sprzedawać coraz więcej, a jednocześnie tracić rentowność, jeżeli koszty obsługi określonych klientów są zbyt wysokie.

Dlatego strategia powinna analizować nie tylko liczbę klientów, ale również ich wartość ekonomiczną.

16. Propozycja wartości – dlaczego klient ma wybrać właśnie Twoją firmę?

Jednym z kluczowych elementów strategii jest określenie wartości oferowanej klientowi.

W książce analizowane są między innymi:

• funkcjonalność,
• cena,
• jakość,
• czas,
• wizerunek firmy,
• relacje z klientami.

Celem jest sprawdzenie, czy produkt lub usługa rzeczywiście odpowiada potrzebom grupy docelowej.

Przedsiębiorca powinien umieć odpowiedzieć na pytanie:

Dlaczego klient powinien kupić właśnie od nas, a nie od konkurencji?

Jeżeli odpowiedź na to pytanie jest niejasna, problem może dotyczyć nie marketingu, lecz całej propozycji wartości.

17. Marketing jako element realizacji strategii

„Architekt strategii rozwoju” nie traktuje marketingu jako działalności oderwanej od pozostałych obszarów przedsiębiorstwa.

Dobór narzędzi marketingowych powinien wynikać z:

• rodzaju działalności,
• oferty,
• wybranej grupy klientów,
• pozycji firmy na rynku,
• celów strategicznych,
• dostępnego budżetu.

Analizowane są między innymi takie narzędzia jak:

• strona internetowa,
• marketing internetowy,
• pozycjonowanie,
• reklama na portalach branżowych,
• marketing społecznościowy,
• filmy i serwisy wideo,
• zewnętrzne kanały sprzedaży,
• telemarketing,
• mailing,
• targi branżowe,
• publikacje sponsorowane,
• sponsoring.

Najważniejsze pytanie nie brzmi jednak:

„Jakich narzędzi marketingowych możemy używać?”

Lecz:

„Które działania najlepiej pomogą nam zrealizować konkretne cele strategiczne?”

18. Finanse jako test skuteczności strategii

Jedną z największych zalet „Architekta strategii rozwoju” jest to, że strategia nie kończy się na stworzeniu planu marketingowego czy organizacyjnego.

Działania powinny zostać ocenione także pod względem ekonomicznym.

Analizowane są między innymi:

• przychody,
• koszty,
• zysk jednostkowy,
• koszty jednostkowe,
• źródła przychodów,
• rentowność klienta,
• wykorzystanie aktywów,
• struktura kosztów.

Perspektywa finansowa pozwala odpowiedzieć na pytanie:

Czy realizacja strategii rzeczywiście poprawia sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa?

Strategia może wymagać inwestycji.

Powinna jednak prowadzić do mierzalnych rezultatów.

19. Ile kosztuje realizacja strategii?

Ambitna strategia nie może być oderwana od możliwości finansowych przedsiębiorstwa.

Dlatego w publikacji cele strategiczne powiązane są z budżetami.

Koszty realizacji strategii mogą obejmować między innymi:

• inwestycje,
• szkolenia,
• rozwój kompetencji pracowników,
• zakup systemów informatycznych,
• rozwój nowych produktów,
• działania marketingowe,
• zmiany organizacyjne,
• ekspertyzy,
• modyfikacje procesów.

Dzięki temu przedsiębiorca może odpowiedzieć na dwa podstawowe pytania:

Ile będzie kosztowała realizacja strategii?

oraz:

Jakich rezultatów ekonomicznych możemy oczekiwać w zamian za poniesione nakłady?

20. Każdy cel powinien mieć efekt ekonomiczny

Jednym z ważnych elementów publikacji jest próba przełożenia realizacji celów na ich potencjalny wpływ na:

przychody i koszty przedsiębiorstwa.

Jeżeli firma inwestuje w rozwój nowego produktu, powinna zastanowić się, jakie przychody może dzięki temu wygenerować.

Jeżeli zmienia proces, powinna określić, czy pozwoli on ograniczyć koszty, skrócić czas pracy albo zwiększyć skalę działalności.

Jeżeli inwestuje w marketing, powinna ocenić jego wpływ na sprzedaż.

Dzięki temu strategia rozwoju może być analizowana także jako inwestycja w przyszłość przedsiębiorstwa.

21. Strategia musi mieć mierniki

Jedno z podstawowych założeń publikacji można sprowadzić do prostej zasady:

Jeżeli potrafimy coś zmierzyć, możemy tym skuteczniej zarządzać.

Dlatego cele strategiczne powinny posiadać:

• mierniki,
• terminy,
• osoby odpowiedzialne,
• działania,
• określony stopień realizacji.

Przedsiębiorstwo może dzięki temu regularnie sprawdzać:

Czy realizujemy strategię?

Czy osiągamy założone wyniki?

Czy wydawane środki przynoszą oczekiwane rezultaty?

Czy konieczna jest zmiana kierunku działania?

W ten sposób strategia przestaje być dokumentem, do którego wraca się raz w roku.

Może stać się praktycznym systemem zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa.

22. Harmonogram – cele trzeba realizować we właściwej kolejności

Dobra strategia nie polega wyłącznie na określeniu, co trzeba zrobić.

Równie ważne jest:

kiedy i w jakiej kolejności należy to zrobić.

Niektórych celów nie można rozpocząć bez przygotowania organizacji.

Najpierw może być konieczne rozwinięcie kompetencji pracowników.

Następnie zmiana procesu.

Później wdrożenie nowego produktu.

Dopiero potem rozpoczęcie odpowiednich działań marketingowych i sprzedażowych.

Dlatego publikacja zawiera również harmonogram realizacji strategii.

Jego zadaniem jest uporządkowanie celów, określenie ich zależności oraz wyznaczenie priorytetów.

To właśnie harmonogram przekształca strategię z dokumentu koncepcyjnego w plan działania.

23. SWOT jako podsumowanie całego procesu

Końcowym elementem publikacji jest analiza SWOT.

Nie została jednak potraktowana jako proste ćwiczenie polegające na wypisaniu kilku przypadkowych silnych stron, słabości, szans i zagrożeń.

Powinna stanowić podsumowanie wcześniejszych analiz.

Czytelnik identyfikuje:

• silne strony,
• słabe strony,
• szanse,
• zagrożenia.

Wnioski powinny jednak wynikać z wcześniejszej analizy:

• rynku,
• konkurencji,
• klientów,
• modelu biznesowego,
• sytuacji finansowej,
• pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Dzięki temu SWOT staje się podsumowaniem całego procesu strategicznego, a nie zestawem intuicyjnych stwierdzeń.

Od analizy do realizacji – największa wartość „Architekta strategii rozwoju”

Największą wartością publikacji jest logiczna ciągłość całego procesu.

Najpierw przedsiębiorca analizuje:

rynek → konkurencję → własną konkurencyjność → finanse.

Następnie określa:

pozycję strategiczną → lukę strategiczną → wizję → kierunek rozwoju.

Później przechodzi do:

celów strategicznych → działań → mierników → budżetów → efektów ekonomicznych → harmonogramu.

Na końcu może kontrolować realizację strategii i sprawdzać, czy przedsiębiorstwo rzeczywiście zmierza w stronę pozycji, którą chciało osiągnąć.

To właśnie sprawia, że „Architekt strategii rozwoju” nie jest wyłącznie książką opisującą teorię zarządzania.

Jest narzędziem do projektowania zmiany w przedsiębiorstwie.

Publikacja do czytania czy narzędzie do pracy?

„Architekt strategii rozwoju” został zaprojektowany przede wszystkim jako praktyczne narzędzie do samodzielnej pracy nad przedsiębiorstwem.

Na kolejnych stronach znajdują się:

• pytania pomocnicze,
• tabele do uzupełnienia,
• modele strategiczne,
• miejsca na własne analizy,
• systemy ocen,
• mierniki,
• budżety,
• harmonogramy,
• miejsca na komentarze i notatki.

Czytelnik nie otrzymuje gotowej strategii.

Musi stworzyć ją samodzielnie dla własnego przedsiębiorstwa.

To ważne, ponieważ nie istnieje jedna strategia właściwa dla wszystkich firm.

Każde przedsiębiorstwo działa na innym rynku, posiada innych klientów, konkurentów, zasoby, finanse i ambicje.

Dlatego strategię trzeba zaprojektować, a nie skopiować.

Pierwotny zestaw „Architekta strategii rozwoju” obejmował również 8 płyt DVD z nagraniami oraz płytę CD z materiałami dydaktycznymi, których zadaniem było wspieranie pracy z podręcznikiem.

Publikacja łączyła więc funkcję:

podręcznika, zeszytu ćwiczeń, warsztatu strategicznego oraz praktycznego narzędzia do projektowania przyszłości firmy.

Co może zyskać osoba, która przepracuje „Architekta strategii rozwoju”?

Największą korzyścią nie jest samo stworzenie dokumentu zatytułowanego „Strategia rozwoju”.

Znacznie ważniejsze jest zdobycie uporządkowanej wiedzy o własnym przedsiębiorstwie.

Po przejściu całego procesu zarządzający może znacznie lepiej zrozumieć:

• aktualną pozycję firmy,
• sytuację na rynku,
• działania konkurencji,
• największe szanse rozwoju,
• najważniejsze zagrożenia,
• silne i słabe strony przedsiębiorstwa,
• przewagi konkurencyjne,
• potrzeby klientów,
• rentowność poszczególnych grup klientów,
• kierunki rozwoju produktów i rynków,
• zasoby niezbędne do rozwoju,
• procesy wymagające usprawnienia,
• potrzebny budżet,
• potencjalne ekonomiczne efekty strategii,
• kolejność realizacji poszczególnych działań.

Dzięki temu decyzje rozwojowe mogą być podejmowane na podstawie znacznie szerszej analizy niż sama intuicja przedsiębiorcy.

Na jakie pytania pomaga odpowiedzieć „Architekt strategii rozwoju”?

Publikacja pomaga uporządkować odpowiedzi między innymi na następujące pytania:

Gdzie znajduje się moja firma dzisiaj?

Jak wyglądamy na tle konkurencji?

Jak atrakcyjny jest rynek, na którym działamy?

Jakie są nasze rzeczywiste przewagi konkurencyjne?

Które obszary ograniczają rozwój przedsiębiorstwa?

Gdzie chcemy być za trzy do pięciu lat?

Jak duża jest luka pomiędzy obecną i oczekiwaną pozycją firmy?

Które cele powinny mieć największy priorytet?

Czy powinniśmy rozwijać obecny rynek, nowy rynek, istniejące produkty czy nowe produkty?

Jakie kompetencje, technologie i zasoby musimy rozwinąć?

Które procesy należy usprawnić?

Którzy klienci są dla firmy najbardziej wartościowi?

Jak poprawić relacje z klientami?

Ile będzie kosztowała realizacja strategii?

Jakich dodatkowych przychodów lub oszczędności możemy oczekiwać?

Kto powinien odpowiadać za poszczególne zadania?

Kiedy powinny zostać wykonane?

Jeżeli przedsiębiorstwo nie zna odpowiedzi na te pytania, trudno mówić o świadomym zarządzaniu jego rozwojem.

Dla kogo powstał „Architekt strategii rozwoju”?

Publikacja została przygotowana przede wszystkim dla:

• właścicieli przedsiębiorstw,
• członków zarządów,
• menedżerów,
• osób odpowiedzialnych za rozwój firmy,
• przedsiębiorców planujących ekspansję,
• firm rozwijających nowe produkty lub usługi,
• przedsiębiorstw planujących wejście na nowe rynki,
• osób przygotowujących restrukturyzację działalności,
• osób chcących uporządkować cele przedsiębiorstwa i stworzyć praktyczny plan ich realizacji.

Może być również wartościowym materiałem dla osób uczących się zarządzania strategicznego, ponieważ pokazuje nie tylko pojedyncze modele, ale przede wszystkim sposób połączenia ich w jeden logiczny proces podejmowania decyzji.

Architekt strategii rozwoju – od analizy do konkretnego planu działania

Najważniejsza idea publikacji jest prosta.

Strategii nie powinno rozpoczynać się od odpowiedzi na pytanie:

„Co chcielibyśmy zrobić?”

Najpierw trzeba odpowiedzieć:

„Gdzie naprawdę znajduje się nasza firma i co dzieje się na rynku?”

Dopiero na tej podstawie można określić:

dokąd warto zmierzać.

A następnie:

co trzeba zrobić, ile będzie to kosztowało, kto powinien odpowiadać za realizację oraz jakie efekty chcemy osiągnąć.

Właśnie takie podejście pozwala ograniczyć ryzyko tworzenia strategii opartej wyłącznie na ambicjach zarządzających, bez uwzględnienia realnych możliwości przedsiębiorstwa i sytuacji rynkowej.

O autorze – Marek Krzymiński

Autorem „Architekta strategii rozwoju” jest Marek Krzymiński – doradca inwestycyjny i finansowy oraz autor narzędzi wspierających przedsiębiorców w przygotowywaniu biznesplanów, analiz oraz strategii rozwoju.

Publikacja pokazuje sposób patrzenia na przedsiębiorstwo jako na system wzajemnie powiązanych elementów.

Rynek wpływa na klientów.

Klienci wpływają na ofertę.

Oferta wymaga odpowiednich procesów.

Procesy wymagają ludzi, wiedzy, technologii i kapitału.

A wszystkie działania powinny ostatecznie prowadzić do poprawy konkurencyjności oraz wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa.

Takie podejście powoduje, że strategia rozwoju przestaje być oderwanym od działalności dokumentem.

Staje się częścią procesu zarządzania przedsiębiorstwem.

Strategia nie kończy się na określeniu celu

Samo określenie, dokąd firma chce dojść, nie jest jeszcze strategią.

Trzeba również wiedzieć:

jak tam dotrzeć,

ile będzie to kosztowało,

jakich zasobów będziemy potrzebować,

kto ma wykonać poszczególne zadania,

w jakiej kolejności należy je realizować,

jak długo potrwa ich wdrożenie

oraz

w jaki sposób będziemy mierzyć rezultaty.

Dopiero wtedy strategia może stać się rzeczywistym narzędziem zarządzania przyszłością firmy.

Potrzebujesz strategii rozwoju firmy?

Jeżeli prowadzisz przedsiębiorstwo i stoisz przed decyzją dotyczącą dalszego kierunku jego rozwoju, warto najpierw dokładnie przeanalizować aktualną sytuację firmy.

W METIS GROUP wspieramy przedsiębiorców w przygotowywaniu analiz, biznesplanów, modeli finansowych oraz planów rozwoju pozwalających uporządkować najważniejsze założenia biznesowe i finansowe.

Analiza może obejmować między innymi:

• sytuację rynkową,
• konkurencję,
• model działalności,
• klientów,
• koszty,
• przychody,
• finanse,
• potencjalne kierunki rozwoju,
• potrzebne inwestycje,
• ryzyka,
• oczekiwane efekty finansowe.

Celem takiej pracy nie powinno być stworzenie dokumentu, który dobrze wygląda podczas prezentacji.

Celem powinno być znalezienie możliwie najlepszej drogi pomiędzy miejscem, w którym przedsiębiorstwo znajduje się dzisiaj, a pozycją, którą chce osiągnąć w przyszłości.

Marek Krzymiński
METIS GROUP