Strategia rozwoju firmy budowlanej Quality Invest

W branży budowlanej wzrost przychodów nie zawsze oznacza poprawę kondycji przedsiębiorstwa. Każdy kolejny kontrakt zwiększa zapotrzebowanie na pracowników, podwykonawców, materiały, sprzęt, gwarancje i kapitał obrotowy. Firma może posiadać rentowny portfel zamówień, a jednocześnie utracić płynność z powodu niekorzystnych harmonogramów płatności.

Jedną z realizacji METIS GROUP była strategia rozwoju firmy budowlanej Quality Invest sp. z o.o. Jej opracowanie wymagało połączenia analizy rynku budowlanego, konkurencji, organizacji kontraktów, dostępnych zasobów oraz sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

Analiza rynku jako punkt wyjścia

Strategia rozwoju firmy budowlanej powinna uwzględniać koniunkturę, poziom inwestycji publicznych i prywatnych, koszty finansowania, dostępność gruntów, liczbę wydawanych pozwoleń oraz popyt na poszczególne rodzaje obiektów.

Znaczenie mają również:

• zmiany prawa budowlanego;
• procedury administracyjne;
• prawo zamówień publicznych;
• ceny materiałów;
• koszty zatrudnienia;
• dostępność ekip wykonawczych;
• poziom stóp procentowych;
• możliwości finansowania inwestorów;
• rozwój nowych technologii budowlanych;
• wymagania dotyczące efektywności energetycznej.

Analiza nie powinna kończyć się na stwierdzeniu, że rynek rośnie lub maleje. Należy określić, które segmenty zapewniają największy potencjał, jakie występują bariery wejścia oraz czy przedsiębiorstwo posiada zasoby potrzebne do skutecznego konkurowania.

Siły konkurencji w działalności budowlanej

W sektorze budowlanym występują silne zależności pomiędzy generalnym wykonawcą, inwestorem, dostawcami i podwykonawcami. Duży inwestor może narzucać warunki umowy, długie terminy płatności, wysokie zabezpieczenia i odpowiedzialność za opóźnienia.

Dostawcy oraz podwykonawcy wpływają natomiast na jakość, terminowość i koszt wykonania robót. Zbyt duże uzależnienie od jednego partnera może stać się poważnym ryzykiem operacyjnym.

Analiza konkurencji powinna obejmować:

• skalę realizowanych kontraktów;
• specjalizacje konkurentów;
• poziom cen i marż;
• zaplecze sprzętowe;
• dostęp do podwykonawców;
• referencje;
• jakość realizacji;
• terminowość;
• zdolność do pozyskiwania finansowania i gwarancji;
• sposób zarządzania projektami;
• relacje z inwestorami.

Na tej podstawie można ustalić, czy przedsiębiorstwo powinno konkurować ceną, specjalizacją, jakością, szybkością realizacji, kompleksowością obsługi czy zdolnością przejmowania większej odpowiedzialności za inwestycję.

Strategia rozwoju firmy budowlanej a wybór kontraktów

Jednym z najważniejszych elementów strategii jest określenie, jakich kontraktów firma powinna poszukiwać, a z których należy rezygnować. Nie każde zlecenie odpowiada możliwościom finansowym i organizacyjnym przedsiębiorstwa.

Ocena kontraktu powinna obejmować:

• zakładaną marżę;
• ryzyko wzrostu kosztów;
• warunki waloryzacji;
• termin realizacji;
• harmonogram płatności;
• poziom zabezpieczeń;
• okres gwarancji;
• ryzyko zmian projektowych;
• wiarygodność inwestora;
• zapotrzebowanie na kapitał obrotowy;
• dostępność zasobów i podwykonawców.

Strategia rozwoju firmy budowlanej powinna wprowadzać minimalne kryteria akceptacji kontraktu. Ogranicza to ryzyko pozyskiwania zleceń, które zwiększają przychody, lecz nie generują oczekiwanej wartości.

Łańcuch wartości i zarządzanie procesem budowlanym

Proces tworzenia wartości obejmuje pozyskanie zapytania, analizę dokumentacji, kosztorysowanie, przygotowanie oferty, negocjacje, zakup materiałów, organizację podwykonawców, realizację robót, kontrolę jakości, odbiory oraz obsługę gwarancyjną.

Każdy etap wpływa na wynik kontraktu. Błąd popełniony podczas kalkulacji może obciążać przedsiębiorstwo przez cały okres realizacji. Nieterminowe zamówienie materiałów może spowodować opóźnienia, a brak bieżącej kontroli kosztów utrudnia odpowiednio wczesną reakcję.

W ramach analizy procesów należy sprawdzić:

• jakość przygotowywania kosztorysów;
• sposób aktualizacji budżetu kontraktu;
• obieg dokumentów;
• kontrolę zmian zakresu prac;
• zarządzanie harmonogramem;
• wybór i ocenę podwykonawców;
• system zakupów;
• raportowanie postępu;
• kontrolę jakości;
• rozliczanie robót dodatkowych;
• obsługę usterek i gwarancji.

Celem jest stworzenie systemu, który pozwala możliwie wcześnie zidentyfikować odchylenia od założonego budżetu i harmonogramu.

Finanse i bezpieczne tempo wzrostu

Analiza finansowa przedsiębiorstwa budowlanego powinna obejmować nie tylko wyniki całej firmy, lecz również rentowność poszczególnych kontraktów. Konieczne jest monitorowanie marży, należności, zobowiązań, zatrzymanych kaucji, gwarancji oraz zapotrzebowania na środki w kolejnych miesiącach.

Szczególnego znaczenia nabierają:

• kapitał obrotowy netto;
• płynność finansowa;
• cykl rotacji należności i zobowiązań;
• poziom zadłużenia;
• udział kosztów stałych;
• zdolność do finansowania kilku inwestycji jednocześnie;
• wartość dostępnych limitów kredytowych i gwarancyjnych;
• przewidywane przepływy pieniężne dla każdego kontraktu.

Firma może wykazywać zysk, ale nie posiadać środków na zapłatę podwykonawcom. Strategia musi więc wyznaczać bezpieczną liczbę jednocześnie realizowanych projektów oraz maksymalne zaangażowanie kapitałowe.

Pozycja w modelu SPACE i wybór strategii

Zestawienie siły finansowej, atrakcyjności sektora, stabilności rynku i przewagi konkurencyjnej pozwala określić właściwy rodzaj strategii.

Przedsiębiorstwo o silnej pozycji finansowej i konkurencyjnej może realizować strategię agresywną – rozwijać skalę, wchodzić na nowe rynki lub podejmować większe projekty. Firma posiadająca stabilne finanse, lecz niewystarczającą przewagę konkurencyjną, powinna najpierw rozwijać kompetencje, procesy i specjalizację.

Przy słabszej pozycji finansowej priorytetem może być poprawa płynności, ograniczenie ryzykownych kontraktów i zwiększenie rentowności, a nie dalszy wzrost sprzedaży.

Cele, budżet i harmonogram wdrożenia

W perspektywie rozwoju cele mogą obejmować pozyskanie nowych kompetencji, rozwój kadry kierowniczej, systemów zarządzania i zaplecza technicznego. W perspektywie procesów – poprawę kosztorysowania, kontroli budżetów, zakupów i harmonogramowania.

Cele związane z klientami mogą dotyczyć wyboru docelowych inwestorów, budowania relacji, rozwoju sprzedaży oraz wzrostu udziału zleceń od stałych kontrahentów. Perspektywa finansowa powinna obejmować marżę, płynność, poziom kosztów, wykorzystanie aktywów oraz dywersyfikację źródeł przychodów.

Każdy cel musi zostać powiązany z budżetem oraz prognozowanymi efektami. Harmonogram powinien uwzględniać zależności pomiędzy działaniami – na przykład system raportowania kontraktów należy wdrożyć przed zwiększeniem liczby realizowanych inwestycji.

Strategia rozwoju firmy budowlanej Quality Invest sp. z o.o. stanowiła zatem proces wyznaczania bezpiecznego i rentownego kierunku wzrostu. Jej celem nie było wyłącznie zwiększenie skali działalności, ale stworzenie organizacji zdolnej do kontrolowania ryzyka, jakości, kosztów i przepływów pieniężnych.

Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm:

Strategia wejścia na rynek polski Pango Polska

Strategia wejścia na rynek zagraniczny nie może opierać się na założeniu, że rozwiązanie sprawdzone w jednym kraju zostanie automatycznie zaakceptowane przez klientów w innym. Konieczne jest dostosowanie produktu, modelu przychodów, komunikacji, procesów i organizacji do lokalnych uwarunkowań.

Jedną z realizacji METIS GROUP było opracowanie strategii rozwoju na rynku polskim dla Pango Polska sp. z o.o. Przedsiębiorstwo oferowało technologiczną usługę umożliwiającą mobilne opłacanie parkowania, rozwijaną obecnie pod marką AnyPark.

Strategia wejścia na rynek zaczyna się od lokalnych uwarunkowań

Pierwszym etapem powinno być zbadanie otoczenia politycznego, prawnego, ekonomicznego, społecznego i technologicznego. W przypadku aplikacji parkingowej istotne są zasady funkcjonowania stref płatnego parkowania, współpraca z jednostkami samorządowymi, wymagania dotyczące przetwarzania płatności i danych oraz sposób wyboru operatorów przez miasta.

Analiza ekonomiczna powinna obejmować liczbę potencjalnych użytkowników, liczbę transakcji parkingowych, poziom opłat, koszty pozyskania miast i klientów oraz możliwości rozwoju płatności bezgotówkowych.

W obszarze społecznym należy ocenić gotowość kierowców do korzystania z aplikacji, oczekiwany poziom wygody, zaufanie do płatności mobilnych oraz zachowania poszczególnych grup użytkowników. Część technologiczna powinna uwzględniać bezpieczeństwo, integracje, dostępność systemu, urządzenia mobilne i możliwość skalowania infrastruktury.

Analiza atrakcyjności sektora

Strategia wejścia na rynek powinna uwzględniać pięć sił konkurencji. Barierami wejścia mogą być integracje techniczne, wymagania formalne, koszty pozyskiwania lokalizacji, relacje z samorządami oraz zaufanie użytkowników.

Kluczowe pytania dotyczą między innymi:

• liczby konkurencyjnych aplikacji;
• znaczenia rozpoznawalności marki;
• kosztu przejścia użytkownika do innego rozwiązania;
• możliwości porównywania opłat i funkcjonalności;
• siły negocjacyjnej miast oraz operatorów parkingów;
• wpływu dostawców usług płatniczych i technologicznych;
• dostępności substytutów, takich jak parkomaty, karty i inne aplikacje;
• tempa rozwoju płatności mobilnych;
• kosztów pozyskania odpowiedniej skali użytkowników.

Rynek ma charakter dwustronny. Z jednej strony firma musi rozwijać sieć miast i parkingów, z drugiej – liczbę aktywnych kierowców. Mała dostępność usługi ogranicza korzyść dla użytkownika, a mała liczba użytkowników obniża atrakcyjność współpracy dla miasta lub operatora.

Dostosowanie modelu biznesowego do polskiego rynku

Międzynarodowy model biznesowy powinien zostać przeanalizowany w warunkach lokalnych. Należy określić segmenty klientów, oferowaną im wartość, kanały pozyskiwania, kluczowe działania, partnerów, zasoby oraz źródła przychodów.

W przypadku Pango Polska występuje kilka grup odbiorców:

• kierowcy indywidualni;
• przedsiębiorstwa posiadające floty;
• miasta i zarządcy stref płatnego parkowania;
• operatorzy parkingów;
• partnerzy technologiczni i płatniczy.

Każda grupa oczekuje innej wartości. Kierowca poszukuje wygody, oszczędności czasu, kontroli nad płatnością i szerokiej dostępności. Firma może oczekiwać zbiorczych rozliczeń, kontroli wydatków i łatwego zarządzania flotą. Miasto lub operator potrzebuje prawidłowego rozliczania opłat, niezawodności i integracji z systemem kontroli.

Strategia wejścia na rynek musi więc łączyć różne propozycje wartości w jeden spójny model.

Analiza konkurencyjności usługi technologicznej

Jako usługa Pango powinna być oceniana w modelu 7P. Analizie podlegają funkcjonalności aplikacji, cena, dostępność, promocja, jakość obsługi, materialne potwierdzenie świadczenia usługi oraz proces korzystania z rozwiązania.

Szczególne znaczenie ma cały proces użytkownika:

• instalacja aplikacji;
• założenie konta;
• dodanie pojazdu;
• wybór miasta i strefy;
• rozpoczęcie parkowania;
• dokonanie płatności;
• zakończenie postoju;
• otrzymanie potwierdzenia;
• rozliczenie transakcji;
• uzyskanie pomocy w przypadku problemu.

Nawet wartościowa funkcjonalnie aplikacja może nie odnieść sukcesu, jeżeli proces jest zbyt skomplikowany, użytkownik nie rozumie sposobu naliczania opłat albo nie ma zaufania do systemu.

Segmentacja i kolejność ekspansji

Strategia wejścia na rynek powinna wskazywać kolejność pozyskiwania miast i grup użytkowników. Nie każda lokalizacja posiada ten sam potencjał. Należy uwzględnić liczbę kierowców, skalę strefy, poziom konkurencji, potencjalną liczbę transakcji, koszty wdrożenia oraz znaczenie danej lokalizacji dla rozpoznawalności usługi.

Pierwszym etapem może być uruchomienie projektu pilotażowego, który umożliwia potwierdzenie założeń technologicznych, organizacyjnych i finansowych. Następnie rozwiązanie może być skalowane w kolejnych miastach.

Ważne jest również rozwijanie segmentu biznesowego. Użytkownicy flotowi mogą generować częstsze transakcje i bardziej przewidywalne przychody niż użytkownicy korzystający z aplikacji sporadycznie.

Kierunek rozwoju według macierzy Ansoffa

Wejście Pango na rynek polski odpowiada przede wszystkim strategii rozwoju rynku – istniejąca usługa zostaje wprowadzona na nowy obszar geograficzny. Nie oznacza to jednak, że produkt może pozostać całkowicie niezmieniony.

Lokalizacja rozwiązania może wymagać nowych funkcjonalności, integracji oraz dostosowania sposobu płatności. Z czasem przedsiębiorstwo może przejść od rozwoju rynku do rozwoju produktu, oferując nowe usługi obecnym użytkownikom, a następnie do dywersyfikacji.

Każdy kolejny etap zwiększa poziom ryzyka i powinien wynikać z rezultatów wcześniejszych wdrożeń.

Model SPACE i luka strategiczna

Model SPACE pozwala zestawić atrakcyjność polskiego rynku, jego stabilność, siłę finansową przedsięwzięcia oraz przewagę konkurencyjną usługi. Na tej podstawie można określić tempo ekspansji i poziom nakładów.

Luka strategiczna może dotyczyć między innymi:

• niedostatecznej liczby lokalizacji;
• niskiej rozpoznawalności marki;
• braku lokalnych partnerów;
• niewystarczającej liczby użytkowników;
• ograniczeń technologicznych;
• braku odpowiednich struktur sprzedaży i obsługi;
• zbyt wysokiego kosztu pozyskania klienta;
• niewystarczającego finansowania ekspansji.

Krytyczne czynniki sukcesu powinny koncentrować się na działaniach koniecznych do zmniejszenia tej luki.

Finansowanie strategii wejścia na rynek

Koszty ekspansji są ponoszone wcześniej niż korzyści. Firma musi sfinansować lokalizację aplikacji, integracje, zespół sprzedażowy, obsługę klienta, marketing i rozwój technologiczny, zanim osiągnie odpowiednią liczbę użytkowników.

Model finansowy powinien uwzględniać:

• koszt uruchomienia kolejnego miasta;
• koszt pozyskania użytkownika;
• liczbę aktywnych użytkowników;
• częstotliwość transakcji;
• średni przychód z transakcji;
• przychód przypadający na użytkownika;
• koszt obsługi płatności;
• wydatki marketingowe;
• tempo rozwoju sieci;
• moment osiągnięcia progu rentowności;
• zapotrzebowanie na finansowanie.

Należy przygotować scenariusz bazowy, optymistyczny i ostrożnościowy. Wolniejsze pozyskiwanie miast lub użytkowników może znacząco przesunąć moment osiągnięcia rentowności.

Cele i harmonogram wdrożenia

W perspektywie rozwoju cele mogą dotyczyć budowy lokalnego zespołu, kompetencji, systemów i partnerstw. W perspektywie procesów – integracji, bezpieczeństwa, rozliczeń i obsługi zgłoszeń.

Cele związane z klientami powinny obejmować pozyskiwanie miast, kierowców i klientów biznesowych, zwiększanie liczby transakcji oraz budowanie zaufania do marki. Perspektywa finansowa powinna mierzyć przychody, koszty, rentowność użytkownika, stabilność źródeł przychodów i wykorzystanie zainwestowanego kapitału.

Harmonogram powinien zachowywać logiczną kolejność: przygotowanie organizacji i technologii, pozyskanie partnerów, uruchomienie pilotażu, ocena wyników, optymalizacja modelu, a następnie skalowanie działalności.

Strategia wejścia na rynek polski Pango Polska sp. z o.o. wymagała więc połączenia analizy rynku, technologii, samorządów, operatorów i użytkowników z pełnym modelem finansowym. Dzięki temu ekspansję można traktować jako mierzalny proces inwestycyjny, a nie jedynie kampanię sprzedażową.

Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm:

Strategia rozwoju Przedsiębiorstwa ARI

Biuro projektów architektonicznych jest przedsiębiorstwem opartym przede wszystkim na wiedzy, doświadczeniu, kreatywności i reputacji zespołu. Jego zdolność do rozwoju zależy nie tylko od liczby pozyskanych zleceń, lecz także od jakości portfela projektów, organizacji pracy, terminowości, rentowności kontraktów i efektywnego wykorzystania czasu projektantów.

Jedną z realizacji METIS GROUP był plan rozwoju Przedsiębiorstwa ARI sp. z o.o. – biura świadczącego usługi projektowe i konsultacyjne w zakresie planowania przestrzennego, architektury oraz budownictwa. Specyfika tej działalności wymagała połączenia perspektywy artystycznej i technicznej z analizą ekonomiczną, organizacyjną i rynkową.

Plan rozwoju biura projektowego a sytuacja na rynku

Pierwszym etapem jest analiza otoczenia, w którym funkcjonuje biuro. Szczególne znaczenie mają przepisy budowlane, prawo zamówień publicznych, miejscowe plany zagospodarowania, czas trwania procedur administracyjnych oraz wymagania dotyczące uzyskiwania decyzji i pozwoleń.

Długość procedur może wpływać na harmonogram projektu, moment wystawienia faktury i termin otrzymania zapłaty. Z tego względu uwarunkowania prawne i administracyjne powinny być analizowane również pod kątem ich wpływu na płynność finansową.

Znaczenie mają także:

• koniunktura na rynku nieruchomości;
• skala inwestycji publicznych i prywatnych;
• koszt oraz dostępność finansowania dla inwestorów;
• popyt na określone rodzaje obiektów;
• dostępność architektów i projektantów branżowych;
• rozwój technologii projektowych;
• oczekiwania dotyczące energooszczędności i funkcjonalności budynków;
• zmiany sposobu pracy inwestorów, wykonawców i projektantów.

Plan rozwoju powinien uwzględniać nie tylko obecny portfel zamówień, ale również perspektywę zmian na rynkach obsługiwanych klientów.

Konkurencja na rynku usług projektowych

Konkurentami biura nie są wszystkie pracownie architektoniczne. Do właściwego porównania należy wybrać podmioty obsługujące podobne segmenty klientów, rodzaje inwestycji i obszary geograficzne.

Analiza konkurencyjności usług architektonicznych powinna obejmować:

• zakres wykonywanych projektów;
• poziom cen;
• doświadczenie i referencje;
• jakość portfolio;
• kwalifikacje zespołu;
• terminowość;
• sposób współpracy z inwestorem;
• proces zarządzania zmianami;
• dostępność projektantów branżowych;
• rozpoznawalność marki;
• kanały pozyskiwania zleceń;
• jakość obsługi po zakończeniu projektu.

W usługach projektowych materialnym potwierdzeniem jakości są między innymi dokumentacja, portfolio, zrealizowane obiekty, nagrody, referencje i standard prezentowania projektów. Sama jakość koncepcji nie wystarcza, jeżeli proces współpracy jest nieprzewidywalny lub niedostosowany do potrzeb inwestora.

Model biznesowy biura architektonicznego

Plan rozwoju powinien określać, w jaki sposób biuro tworzy wartość dla inwestora. Klient nie kupuje wyłącznie dokumentacji. Kupuje możliwość przeprowadzenia inwestycji zgodnie z określonymi wymaganiami funkcjonalnymi, estetycznymi, prawnymi, technicznymi i finansowymi.

Model biznesowy pracowni należy przeanalizować w zakresie segmentów klientów, wartości oferty, kanałów pozyskiwania zleceń, relacji z inwestorami, kluczowych zasobów, partnerów, kosztów i źródeł przychodów.

Szczególnego znaczenia nabiera współpraca z projektantami branżowymi, rzeczoznawcami, kosztorysantami i innymi specjalistami. Jakość oraz terminowość ich pracy wpływa na ostateczną wartość oferowaną inwestorowi, mimo że nie zawsze są oni częścią podstawowego zespołu biura.

Rentowność projektów i zarządzanie portfelem zamówień

Wysoka wartość kontraktu nie oznacza automatycznie wysokiej rentowności. Projekt może wymagać większej liczby godzin pracy, dodatkowych uzgodnień, licznych zmian albo długiego oczekiwania na decyzje administracyjne.

Dlatego każdy plan rozwoju biura architektonicznego powinien uwzględniać:

• planowaną i rzeczywistą pracochłonność projektu;
• wartość przychodu przypadającą na godzinę pracy;
• koszt projektantów branżowych;
• zakres odpowiedzialności biura;
• liczbę zmian objętych wynagrodzeniem;
• harmonogram płatności;
• ryzyko przedłużenia prac;
• marżę na poszczególnych rodzajach projektów;
• stopień wykorzystania pracowników;
• wartość i strukturę portfela przyszłych zamówień.

Zbyt mała liczba projektów prowadzi do niewykorzystania zespołu. Zbyt duża może natomiast powodować opóźnienia, spadek jakości i utratę reputacji. Plan rozwoju powinien więc wyznaczać optymalną skalę działania, a nie jedynie maksymalną wartość sprzedaży.

Łańcuch tworzenia wartości w biurze projektowym

Proces tworzenia wartości rozpoczyna się jeszcze przed podpisaniem umowy. Obejmuje rozpoznanie potrzeb inwestora, analizę nieruchomości, przygotowanie oferty, opracowanie koncepcji, projektowanie wielobranżowe, uzgodnienia, procedury administracyjne oraz wsparcie podczas realizacji inwestycji.

Każdy etap powinien zostać oceniony pod względem:

• zakresu wykonywanych czynności;
• odpowiedzialności;
• czasu realizacji;
• kosztu;
• jakości;
• przepływu informacji;
• wpływu na zadowolenie inwestora;
• możliwości standaryzacji lub usprawnienia.

Wraz ze wzrostem biura coraz większego znaczenia nabierają zarządzanie projektami, kontrola wersji dokumentacji, podział odpowiedzialności, komunikacja międzybranżowa i bieżące monitorowanie rentowności zleceń.

Kompetencje zespołu i luka strategiczna

Najważniejszym zasobem biura są ludzie, ale rozwój zatrudnienia powinien wynikać z docelowego modelu działalności. Należy określić, jakie kompetencje będą potrzebne do obsługi przyszłych segmentów oraz które obszary powinny być realizowane wewnętrznie, a które we współpracy z partnerami.

Luka strategiczna może dotyczyć niewystarczających kompetencji, braku odpowiedniego systemu zarządzania projektami, zbyt dużego uzależnienia od kluczowych osób, ograniczonej rozpoznawalności albo niedostatecznej rentowności wybranych zleceń.

Plan rozwoju powinien wskazywać działania prowadzące do zmniejszenia tej luki. Mogą one obejmować szkolenia, rekrutację, rozwój technologii, standaryzację procedur, zmianę polityki cenowej lub specjalizację w wybranych typach projektów.

Cztery perspektywy wdrożenia planu rozwoju

W perspektywie rozwoju cele mogą dotyczyć nowych kompetencji, technologii projektowych, innowacyjności oraz rozwoju zespołu. W perspektywie procesów – skrócenia czasu projektowania, poprawy koordynacji i kontroli rentowności.

W perspektywie klienta plan rozwoju może zakładać wybór docelowych segmentów inwestorów, zmianę sposobu pozycjonowania biura, rozwój relacji i zwiększenie udziału stałych klientów. Perspektywa finansowa powinna natomiast obejmować przychody, koszty, marżę na projektach, stabilność portfela zamówień oraz wykorzystanie zasobów.

Każdy cel powinien posiadać miernik, termin, budżet i osobę odpowiedzialną. Dopiero wtedy można monitorować, czy wdrożenie planu rzeczywiście prowadzi do poprawy pozycji przedsiębiorstwa.

Plan rozwoju Przedsiębiorstwa ARI sp. z o.o. wymagał zatem połączenia rynku architektonicznego, wartości oferowanej inwestorom, kompetencji zespołu, wewnętrznych procesów i finansów. Dzięki temu rozwój biura może odbywać się bez utraty jakości projektowej oraz kontroli nad terminowością i rentownością zleceń.

Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm: