Strategia inwestycyjna spółki deweloperskiej

Jedną z realizacji METIS GROUP było przygotowanie kompleksowej strategii inwestycyjnej dla spółki deweloperskiej prowadzącej działalność na rynku nieruchomości mieszkaniowych i komercyjnych. Ze względu na obowiązującą umowę o zachowaniu poufności nie możemy ujawnić nazwy klienta ani szczegółowych danych dotyczących analizowanych projektów. Możemy jednak przedstawić zakres przeprowadzonych prac oraz najważniejsze korzyści wynikające z przygotowania strategii.

Celem zlecenia było uporządkowanie kierunków rozwoju spółki, określenie kryteriów wyboru nowych inwestycji oraz stworzenie spójnych zasad podejmowania decyzji dotyczących angażowania kapitału. Strategia miała pomóc zarządowi ocenić, które projekty najlepiej odpowiadają możliwościom organizacyjnym i finansowym przedsiębiorstwa, a także zapewniają odpowiednią relację pomiędzy oczekiwaną rentownością a poziomem ryzyka.

Punkt wyjścia do opracowania strategii

Działalność deweloperska wymaga jednoczesnego zarządzania wieloma obszarami: pozyskiwaniem nieruchomości, przygotowaniem dokumentacji, procesem administracyjnym, finansowaniem, realizacją budowy oraz sprzedażą lub komercjalizacją powierzchni. Każdy z tych etapów wpływa na harmonogram inwestycji, zapotrzebowanie na kapitał i ostateczną rentowność projektu.

Dodatkowym wyzwaniem była obecność spółki w dwóch segmentach rynku – mieszkaniowym i komercyjnym. Projekty należące do tych obszarów różnią się między innymi strukturą przychodów, sposobem finansowania, długością procesu inwestycyjnego, grupą docelowych klientów oraz rodzajem występującego ryzyka.

Przygotowana strategia inwestycyjna miała zatem odpowiedzieć na najważniejsze pytania:

• w jakich segmentach rynku spółka powinna rozwijać działalność,
• jakie rodzaje inwestycji odpowiadają jej doświadczeniu i potencjałowi,
• według jakich kryteriów należy oceniać nowe nieruchomości,
• jak powinien wyglądać proces podejmowania decyzji inwestycyjnych,
• jaki poziom rentowności powinny osiągać poszczególne projekty,
• ile kapitału spółka może bezpiecznie zaangażować,
• w jaki sposób zbudować zrównoważony portfel inwestycji,
• które ryzyka należy kontrolować przed zakupem nieruchomości i w trakcie realizacji projektu.

Zakres przygotowanej strategii inwestycyjnej

Prace rozpoczęliśmy od analizy dotychczasowej działalności spółki, jej doświadczenia, zasobów organizacyjnych, sytuacji finansowej oraz posiadanego portfela projektów. Oceniliśmy również sposób podejmowania decyzji inwestycyjnych i czynniki, które w największym stopniu wpływały na wyniki realizowanych przedsięwzięć.

Zakres opracowania obejmował między innymi:

• analizę aktualnego modelu działalności deweloperskiej,
• ocenę potencjału organizacyjnego i finansowego spółki,
• analizę rynku nieruchomości mieszkaniowych i komercyjnych,
• określenie preferowanych rodzajów oraz skali inwestycji,
• wskazanie kryteriów wyboru lokalizacji,
• opracowanie zasad wstępnej oceny nieruchomości,
• ustalenie minimalnych parametrów finansowych projektu,
• określenie dopuszczalnego poziomu ryzyka,
• analizę możliwości finansowania inwestycji,
• zasady budowania i równoważenia portfela projektów,
• rekomendacje dotyczące harmonogramu uruchamiania kolejnych inwestycji,
• opracowanie procedury podejmowania decyzji inwestycyjnych.

W strategii uwzględniliśmy nie tylko oczekiwaną rentowność projektów, lecz również ich wpływ na płynność finansową całej spółki. Projekt generujący wysoki wynik może jednocześnie wymagać znacznego zaangażowania kapitału i przez długi czas obciążać zdolność przedsiębiorstwa do realizacji kolejnych przedsięwzięć. Dlatego analizie podlegała także struktura finansowania, czas zaangażowania środków oraz możliwość równoległego prowadzenia kilku inwestycji.

Kryteria oceny nowych projektów deweloperskich

Jednym z kluczowych elementów realizacji było stworzenie zasad pozwalających porównywać różne możliwości inwestycyjne. Ocenie podlegały między innymi:

• lokalizacja i potencjał rynkowy nieruchomości,
• stan prawny oraz uwarunkowania planistyczne,
• możliwa powierzchnia i program inwestycji,
• przewidywane koszty zakupu, przygotowania i budowy,
• harmonogram realizacji,
• prognozowane przychody,
• poziom marży deweloperskiej,
• stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału,
• zapotrzebowanie na wkład własny i finansowanie zewnętrzne,
• wrażliwość wyniku na zmianę kosztów, cen i terminów,
• możliwość sprzedaży lub komercjalizacji projektu,
• ryzyka administracyjne, techniczne, rynkowe i finansowe.

Dzięki temu zespół zarządzający otrzymał uporządkowany system oceny, który pozwalał analizować projekty według spójnych kryteriów, ograniczając wpływ emocji i subiektywnych ocen na decyzje inwestycyjne.

Korzyści dla spółki deweloperskiej

Przygotowana strategia inwestycyjna dała klientowi przede wszystkim przejrzyste ramy dalszego rozwoju. Zarząd otrzymał dokument, który porządkował priorytety inwestycyjne i pomagał określić, w jakie projekty spółka powinna się angażować, a z których należy zrezygnować już na etapie wstępnej analizy.

Najważniejsze korzyści dla klienta obejmowały:

• uporządkowanie procesu wyboru nowych inwestycji,
• skrócenie czasu potrzebnego na ich wstępną ocenę,
• możliwość porównywania projektów mieszkaniowych i komercyjnych,
• lepsze dopasowanie skali inwestycji do możliwości spółki,
• kontrolę poziomu zaangażowanego kapitału,
• ograniczenie ryzyka utraty płynności finansowej,
• wcześniejsze identyfikowanie zagrożeń,
• stworzenie podstaw do budowy zrównoważonego portfela projektów,
• zwiększenie przewidywalności rozwoju przedsiębiorstwa,
• podejmowanie decyzji na podstawie jasno określonych parametrów finansowych i inwestycyjnych.

Strategia jako praktyczne narzędzie zarządzania

Strategia inwestycyjna nie była wyłącznie dokumentem opisującym ogólne kierunki rozwoju. Została przygotowana jako praktyczne narzędzie wspierające zarząd w codziennej ocenie nieruchomości, planowaniu kolejnych inwestycji i podejmowaniu decyzji o zaangażowaniu kapitału.

W przypadku działalności deweloperskiej odpowiednia strategia pozwala połączyć ambicje rozwojowe spółki z jej rzeczywistymi możliwościami finansowymi i organizacyjnymi. Pomaga również uniknąć sytuacji, w której firma rozpoczyna zbyt wiele projektów jednocześnie albo angażuje się w inwestycje, które nie odpowiadają jej doświadczeniu, zasobom lub przyjętemu poziomowi ryzyka.

W METIS GROUP przygotowujemy strategie inwestycyjne, biznesplany i modele finansowe dla przedsiębiorstw działających na rynku nieruchomości. Każde opracowanie dostosowujemy do specyfiki klienta, rodzaju realizowanych projektów oraz jego długoterminowych celów biznesowych. Dzięki temu strategia staje się rzeczywistym wsparciem w podejmowaniu bezpiecznych i racjonalnych decyzji inwestycyjnych.

Nasze pozostałe publikacje na temat doradztwa dla firm

firmy

Biznes plan produkcja makaronu

Jak napisać biznesplan dla produkcji makaronu- struktura Jedną z realizacji METIS GROUP było opracow…

firmy

Strategia rozwoju Przedsiębiorstwa ARI

Biuro projektów architektonicznych jest przedsiębiorstwem opartym przede wszystkim na wiedzy, doświa…

firmy

Strategia rozwoju spółki inwestycyjnej Dakar Holding sp. z o.o.

Przedmiotem realizacji było opracowanie strategii rozwoju spółki inwestycyjnej Dakar Holding sp. z o…

firmy

Model finansowy analizy opłacalności inwestycji deweloperskiej

Model finansowy analizy opłacalności inwestycji deweloperskiej Jedną z realizacji METIS GROUP było p…

firmy

Strategia rozwoju firmy usługowej WIELSPIN

Firma usługowa rozwija się inaczej niż przedsiębiorstwo produkcyjne. Usługi nie można wyprodukować n…

firmy

Analiza opłacalności inwestycji w Zakładzie Ceramiki Budowlanej

Przygotowaliśmy kompleksową analizę opłacalności inwestycji polegającej na zakupie zakładu…

firmy

Strategia inwestycyjna spółki deweloperskiej

Jedną z realizacji METIS GROUP było przygotowanie kompleksowej strategii inwestycyjnej dla spółki de…

firmy

Strategia wejścia na rynek polski Pango Polska

Strategia wejścia na rynek zagraniczny nie może opierać się na założeniu, że rozwiązanie sprawdzone …

firmy

Biznes plan przejęcie przedsiębiorstwa

Biznesplan przejęcia przedsiębiorstwa, czyli jak wycenić wartość przedsiębiorstwa i przeprowadzić pr…

firmy

Strategia rozwoju firmy budowlanej Quality Invest

W branży budowlanej wzrost przychodów nie zawsze oznacza poprawę kondycji przedsiębiorstwa. Każdy ko…

Strategia rozwoju firmy produkcyjnej LESPIN

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa produkcyjnego nie może ograniczać się do założenia wzrostu sprzedaży, pozyskania nowych odbiorców lub zakupu kolejnych maszyn. Powinna określać, w jaki sposób firma zamierza budować przewagę konkurencyjną, rozwijać ofertę, zwiększać efektywność procesów i osiągać lepsze wyniki finansowe przy zachowaniu bezpiecznego poziomu ryzyka.

Jedną z realizacji METIS GROUP było opracowanie strategii rozwoju firmy produkcyjnej LESPIN sp. z o.o. Wielosegmentowy charakter przedsiębiorstwa powodował, że konieczne było spojrzenie nie tylko na samą działalność produkcyjną, lecz także na powiązania pomiędzy poszczególnymi obszarami, wykorzystywanymi zasobami, strukturą kosztów oraz wartością oferowaną klientom.

Strategia rozwoju firmy produkcyjnej zaczyna się od analizy rynku

Pierwszym etapem opracowania strategii jest analiza uwarunkowań zewnętrznych. Obejmuje ona czynniki polityczne i prawne, ekonomiczne, społeczne oraz technologiczne. Ich znaczenie zależy od specyfiki działalności i nie powinno być oceniane w oderwaniu od sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa.

W przypadku firmy produkcyjnej szczególne znaczenie mogą mieć:

• zmiany przepisów dotyczących prowadzenia działalności;
• wymagania jakościowe i środowiskowe;
• koszty energii, materiałów i zatrudnienia;
• poziom inflacji oraz stóp procentowych;
• dostępność wykwalifikowanych pracowników;
• rozwój automatyzacji i systemów informatycznych;
• możliwości pozyskania finansowania na inwestycje;
• zmiany technologiczne zachodzące w branży;
• sytuacja ekonomiczna klientów przedsiębiorstwa.

W działalności B2B analiza rynku powinna obejmować również sektory, w których funkcjonują odbiorcy. Pogorszenie sytuacji w branży kluczowego klienta może obniżyć wielkość zamówień, wydłużyć terminy płatności i zwiększyć ryzyko utraty płynności przez dostawcę.

Ocena atrakcyjności sektora i pięciu sił konkurencji

Kolejnym etapem jest analiza struktury konkurencji. Sama identyfikacja przedsiębiorstw oferujących podobne produkty nie wystarcza. Należy ocenić bariery wejścia na rynek, intensywność rywalizacji, siłę negocjacyjną klientów, wpływ dostawców oraz dostępność produktów lub usług substytucyjnych.

Dla firmy produkcyjnej istotne jest ustalenie, jaka skala działalności zapewnia opłacalność, jakie nakłady są konieczne do rozpoczęcia lub zwiększenia produkcji oraz czy dostęp do technologii, dostawców i kanałów sprzedaży może stanowić barierę rozwoju.

Duzi odbiorcy mogą posiadać znaczną siłę negocjacyjną i wywierać presję na ceny, terminy płatności oraz standardy obsługi. Z kolei ograniczona liczba dostawców materiałów lub technologii może powodować uzależnienie przedsiębiorstwa od ich cen, jakości i terminowości.

Strategia rozwoju firmy produkcyjnej powinna ograniczać takie zależności. Może to oznaczać dywersyfikację dostawców, rozwój nowych segmentów klientów, wprowadzenie kolejnych źródeł przychodów albo zmianę konstrukcji oferty.

Analiza konkurencyjności marketingowej i biznesowej

Konkurencyjność przedsiębiorstwa powinna zostać oceniona w dwóch wymiarach. Pierwszym jest konkurencyjność marketingowa, obejmująca produkt, cenę, kanały dystrybucji i promocję. Drugim jest konkurencyjność modelu biznesowego, czyli sposób, w jaki firma tworzy i dostarcza klientom wartość.

Analizie podlegają między innymi:

• segmenty klientów;
• wartość oferowana poszczególnym segmentom;
• relacje z odbiorcami;
• kanały sprzedaży i dystrybucji;
• kluczowe działania przedsiębiorstwa;
• zasoby materialne i niematerialne;
• partnerzy biznesowi;
• struktura kosztów;
• źródła przychodów.

Takie podejście pozwala odpowiedzieć na pytanie, dlaczego klient powinien kupić produkt właśnie od tego przedsiębiorstwa. Klient nie nabywa wyłącznie fizycznego wyrobu. Kupuje określoną korzyść: jakość, terminowość, bezpieczeństwo dostaw, możliwość personalizacji, odpowiedni standard obsługi albo niższy koszt użytkowania.

Finanse jako podstawa wyboru kierunku rozwoju

Analiza finansowa w strategii rozwoju nie służy wyłącznie opisaniu historycznych wyników. Jej zadaniem jest ustalenie, czy przedsiębiorstwo posiada zdolność do sfinansowania planowanych działań oraz jakie rezultaty ekonomiczne może przynieść ich wdrożenie.

Analizie powinny podlegać rachunek zysków i strat, bilans, kapitał obrotowy oraz wskaźniki rentowności, płynności, zadłużenia i sprawności zarządzania. W firmie produkcyjnej ważne jest również ustalenie kosztu jednostkowego, poziomu marży, wykorzystania aktywów oraz wpływu wzrostu produkcji na zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.

Dynamiczny wzrost może prowadzić do problemów finansowych, jeżeli przedsiębiorstwo musi wcześniej kupować materiały, zwiększać zatrudnienie i finansować produkcję, a zapłatę od odbiorców otrzymuje dopiero po kilkudziesięciu dniach.

Model SPACE i luka strategiczna

Wyniki analizy rynku, sektora, konkurencyjności i finansów mogą zostać podsumowane za pomocą modelu SPACE. Model ocenia cztery obszary:

• siłę finansową przedsiębiorstwa;
• atrakcyjność sektora;
• stabilność rynku;
• przewagę konkurencyjną firmy.

Na tej podstawie można określić, czy przedsiębiorstwo powinno realizować strategię agresywną, konkurencyjną, konserwatywną czy defensywną. Wybór nie powinien wynikać wyłącznie z ambicji zarządu, ale z faktycznej pozycji przedsiębiorstwa.

Następnie określana jest luka strategiczna, czyli różnica pomiędzy obecną sytuacją firmy a pozycją, którą zamierza ona osiągnąć w perspektywie kilku lat. Przyczyną luki może być niedostateczna rentowność, niewystarczające moce produkcyjne, słaba rozpoznawalność marki, brak odpowiednich kompetencji, przestarzałe systemy lub uzależnienie od niewielkiej liczby klientów.

Wybór kierunku rozwoju przedsiębiorstwa

Strategia rozwoju firmy produkcyjnej może zakładać:

• zwiększenie sprzedaży dotychczasowych produktów na obecnym rynku;
• wprowadzenie nowego produktu dla obecnych klientów;
• wejście z dotychczasową ofertą na nowy rynek;
• dywersyfikację, czyli rozwój nowych produktów na nowych rynkach.

Każdy z tych kierunków wiąże się z innym poziomem ryzyka. Najbezpieczniejsza jest zwykle penetracja istniejącego rynku, natomiast największego przygotowania wymaga dywersyfikacja.

Wybrany kierunek należy odnieść do zasobów przedsiębiorstwa, kwalifikacji pracowników, technologii, infrastruktury, systemów informatycznych oraz dostępnego kapitału.

Cele strategiczne i wdrożenie strategii

Cele strategiczne powinny być mierzalne, możliwe do osiągnięcia, racjonalne i określone w czasie. W metodyce Balanced Scorecard wyznacza się je w czterech powiązanych perspektywach:

• rozwoju;
• procesów wewnętrznych;
• relacji z klientami;
• finansów.

Najpierw firma rozwija kompetencje, technologie i zasoby. Następnie usprawnia procesy tworzenia wartości. Dzięki temu może zaoferować klientom lepszy produkt i zbudować silniejsze relacje z rynkiem. Efektem powinien być wzrost przychodów, poprawa marży, obniżenie kosztów albo zwiększenie stabilności finansowej.

Każdy cel powinien posiadać miernik, termin, budżet, osobę odpowiedzialną oraz katalog działań koniecznych do jego osiągnięcia. Należy również oszacować jego wpływ na przychody i koszty.

Opracowana przez METIS GROUP strategia rozwoju firmy produkcyjnej LESPIN sp. z o.o. łączyła analizę strategiczną z finansowym i organizacyjnym przygotowaniem wdrożenia. Dzięki temu strategia mogła pełnić funkcję praktycznego narzędzia zarządzania rozwojem, a nie jedynie dokumentu opisującego oczekiwany kierunek zmian.

Mapa procesów biznesowych Gminy Pniewy

Urząd miejski realizuje wiele wzajemnie powiązanych zadań. Obsługa mieszkańców, wydawanie decyzji, prowadzenie inwestycji, zarządzanie budżetem, pobór podatków, gospodarowanie nieruchomościami czy realizacja zamówień publicznych wymagają współpracy różnych stanowisk i komórek organizacyjnych.

Jedną z realizacji METIS GROUP było opracowanie mapy procesów biznesowych Urzędu Miasta i Gminy Pniewy. Celem projektu było przedstawienie sposobu funkcjonowania urzędu z perspektywy realizowanych czynności, przepływu informacji, dokumentów, odpowiedzialności i wartości dostarczanej mieszkańcom.

Czym jest mapa procesów biznesowych?

Mapa procesów biznesowych jest uporządkowanym obrazem najważniejszych działań realizowanych w organizacji. Pokazuje, jak rozpoczyna się dany proces, jakie czynności są wykonywane, które osoby i komórki organizacyjne w nim uczestniczą oraz jaki powinien być jego końcowy rezultat.

Pojęcie procesu biznesowego nie odnosi się wyłącznie do przedsiębiorstw komercyjnych. W administracji publicznej procesem jest każdy powtarzalny ciąg czynności prowadzący do określonego rezultatu dla mieszkańca, przedsiębiorcy, innej instytucji albo samego urzędu.

Przykładem może być:

• wydanie decyzji administracyjnej;
• naliczenie podatku;
• przygotowanie i realizacja inwestycji;
• przeprowadzenie zamówienia publicznego;
• sprzedaż lub dzierżawa nieruchomości;
• rozpatrzenie wniosku mieszkańca;
• przygotowanie projektu uchwały;
• pozyskanie i rozliczenie dofinansowania;
• przygotowanie budżetu;
• przyjęcie nowego pracownika.

Każdy z tych procesów posiada początek, dane wejściowe, uczestników, kolejne czynności, podstawę prawną, dokumenty, systemy informatyczne i końcowy rezultat.

Mapa procesów a schemat organizacyjny

Schemat organizacyjny przedstawia formalną strukturę urzędu, hierarchię stanowisk i podporządkowanie poszczególnych komórek. Nie pokazuje jednak, w jaki sposób zadanie przechodzi pomiędzy referatami ani gdzie powstają opóźnienia.

Mapa procesów biznesowych uzupełnia schemat organizacyjny. Koncentruje się na przebiegu pracy, a nie wyłącznie na strukturze.

Oficjalna struktura Urzędu Miejskiego Pniewy obejmuje między innymi obszary administracyjno-organizacyjne, finansowo-budżetowe, podatki i opłaty lokalne, inwestycje i gospodarkę przestrzenną, nieruchomości, gospodarkę komunalną i ochronę środowiska, oświatę, promocję, środki zewnętrzne, obsługę informatyczną oraz bezpieczeństwo publiczne. Tak szeroki zakres zadań powoduje, że część procesów przebiega przez kilka komórek. Struktura Urzędu Miejskiego Pniewy

Specyfika mapowania procesów w urzędzie

Procesy administracyjne funkcjonują w otoczeniu silnie regulowanym. Ich przebieg musi uwzględniać przepisy prawa, terminy ustawowe, zasady ochrony danych, archiwizację, kontrolę zarządczą oraz odpowiedzialność za gospodarowanie środkami publicznymi.

Podczas mapowania nie można zatem skoncentrować się wyłącznie na szybkości realizacji. Proces powinien być jednocześnie:

• zgodny z prawem;
• przejrzysty;
• terminowy;
• możliwy do skontrolowania;
• bezpieczny;
• dostępny dla mieszkańca;
• odporny na błędy;
• właściwie udokumentowany;
• efektywny organizacyjnie.

Usprawnienie procesu nie może prowadzić do pominięcia czynności wymaganych przepisami. Może jednak ograniczać zbędne przekazywanie dokumentów, wielokrotne wprowadzanie tych samych danych, niejasny podział odpowiedzialności i czynności niewnoszące wartości.

Identyfikacja procesów Urzędu Miasta i Gminy Pniewy

Pierwszym etapem opracowania mapy było rozpoznanie wszystkich kluczowych zadań realizowanych przez urząd. Podstawą analizy były dokumenty organizacyjne, zakresy obowiązków, procedury, formularze oraz informacje dotyczące sposobu załatwiania spraw.

Istotnym elementem były również rozmowy z pracownikami. Regulamin organizacyjny przedstawia formalny podział zadań, ale dopiero osoby realizujące poszczególne czynności posiadają praktyczną wiedzę o rzeczywistym przebiegu pracy.

W strukturze procesów można wyróżnić trzy podstawowe grupy.

Procesy zarządcze

Obejmują działania związane z kierowaniem urzędem i gminą, między innymi:

• planowanie strategiczne;
• przygotowanie budżetu;
• zarządzanie ryzykiem;
• kontrolę zarządczą;
• podejmowanie decyzji;
• monitorowanie realizacji zadań;
• przygotowywanie projektów uchwał;
• współpracę z Radą Miejską;
• raportowanie i ocenę rezultatów.

Procesy podstawowe

Są to procesy bezpośrednio związane z realizacją zadań publicznych i obsługą interesantów, na przykład:

• ewidencja ludności i dowody osobiste;
• działalność gospodarcza;
• podatki i opłaty lokalne;
• planowanie przestrzenne;
• gospodarka nieruchomościami;
• inwestycje;
• ochrona środowiska;
• gospodarka komunalna;
• oświata;
• bezpieczeństwo publiczne;
• obsługa organizacji pozarządowych.

Zakres spraw publikowanych przez Urząd Miejski Pniewy pokazuje dużą różnorodność procedur – od działalności gospodarczej i ewidencji ludności po nieruchomości, budownictwo i zagospodarowanie przestrzenne. BIP Urzędu Miejskiego Pniewy

Procesy wspierające

Zapewniają warunki niezbędne do prawidłowego działania całego urzędu. Należą do nich:

• zarządzanie kadrami;
• obsługa prawna;
• księgowość;
• obieg korespondencji;
• archiwizacja;
• obsługa informatyczna;
• zamówienia publiczne;
• ochrona danych;
• zarządzanie infrastrukturą;
• komunikacja wewnętrzna.

Procesy wspierające nie zawsze są bezpośrednio widoczne dla mieszkańca, ale ich jakość ma istotny wpływ na sprawność obsługi.

Opis przebiegu procesów

Dla każdego zidentyfikowanego procesu należało określić:

• zdarzenie rozpoczynające proces;
• odbiorcę jego rezultatu;
• dane i dokumenty wejściowe;
• kolejne czynności;
• uczestniczące stanowiska;
• miejsca podejmowania decyzji;
• wykorzystywane systemy;
• dokumenty powstające podczas realizacji;
• termin wykonania;
• rezultat końcowy;
• ryzyka i punkty kontrolne.

Szczególnej uwagi wymagają miejsca przekazywania sprawy pomiędzy stanowiskami lub referatami. To właśnie na styku komórek organizacyjnych najczęściej pojawiają się opóźnienia, brak kompletnej informacji, niejasność odpowiedzialności lub powielanie pracy.

Odpowiedzialność i właściciele procesów

Każdy proces powinien posiadać właściciela odpowiedzialnego za jego całościowe funkcjonowanie. Nie oznacza to, że jedna osoba wykonuje wszystkie czynności. Odpowiada jednak za monitorowanie przebiegu, identyfikowanie problemów i inicjowanie usprawnień.

Brak właściciela powoduje, że pracownicy koncentrują się wyłącznie na swoim fragmencie zadania. Mieszkaniec postrzega natomiast urząd jako całość i oczekuje sprawnego zakończenia sprawy niezależnie od liczby zaangażowanych stanowisk.

Mapa procesów biznesowych pozwala wyraźnie wskazać:

• kto rozpoczyna proces;
• kto wykonuje poszczególne czynności;
• kto zatwierdza rezultat;
• kto powinien zostać poinformowany;
• kto odpowiada za terminowość;
• kto analizuje wyniki.

Identyfikacja problemów i możliwości usprawnień

Samo narysowanie procesów nie jest jeszcze celem projektu. Mapa powinna umożliwiać wskazanie czynności, które można uprościć, uporządkować, ujednolicić albo objąć wsparciem informatycznym.

Analizie podlegają między innymi:

• wielokrotne wprowadzanie tych samych danych;
• ręczne przekazywanie dokumentów;
• niejasny podział obowiązków;
• zbyt duża liczba akceptacji;
• brak standardów realizacji;
• powtarzające się błędy;
• niewykorzystanie dostępnych systemów;
• brak mierników terminowości;
• nadmierne uzależnienie procesu od jednej osoby;
• ograniczona informacja dla interesanta.

Na tej podstawie można przygotować docelowy przebieg procesu i rekomendacje organizacyjne.

Mierniki procesów w administracji publicznej

Efektywność urzędu nie jest oceniana przez wysokość zysku. Nie oznacza to jednak, że procesów nie można mierzyć.

Przykładowymi miernikami są:

• średni czas załatwienia sprawy;
• liczba spraw zakończonych w terminie;
• liczba wezwań do uzupełnienia dokumentów;
• liczba błędów;
• liczba skarg i odwołań;
• koszt realizacji procesu;
• liczba czynności wykonywanych elektronicznie;
• poziom zadowolenia interesantów;
• czas przekazywania spraw pomiędzy stanowiskami;
• stopień wykorzystania systemów informatycznych.

Mierniki umożliwiają porównanie sytuacji przed i po wprowadzeniu usprawnień.

Znaczenie mapy procesów dla Urzędu Miasta i Gminy Pniewy

Mapa procesów biznesowych tworzy wspólny obraz funkcjonowania urzędu. Może wspierać zarządzanie, kontrolę, wdrażanie nowych pracowników, digitalizację usług oraz przygotowanie zmian organizacyjnych.

Opracowanie wykonane dla Urzędu Miasta i Gminy Pniewy pozwoliło spojrzeć na działalność urzędu nie tylko przez pryzmat referatów i stanowisk, ale przede wszystkim przez rezultaty dostarczane mieszkańcom, przedsiębiorcom i pozostałym interesariuszom.

Dobrze przygotowana mapa procesów biznesowych nie jest wyłącznie dokumentacją istniejącego sposobu pracy. Stanowi punkt wyjścia do budowania administracji bardziej przejrzystej, efektywnej, odpornej organizacyjnie i przyjaznej dla mieszkańców.

Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm:

firmy

Strategia rozwoju gminy Mieścisko

Strategia rozwoju gminy jest jednym z najważniejszych dokumentów wykorzystywanych w długoterminowym …

firmy

Mapa procesów biznesowych Gminy Pniewy

Urząd miejski realizuje wiele wzajemnie powiązanych zadań. Obsługa mieszkańców, wydawanie decyzji, p…

firmy

Biznes plan produkcja makaronu

Jak napisać biznesplan dla produkcji makaronu- struktura Jedną z realizacji METIS GROUP było opracow…

firmy

Biznes plan budynek firmowy- siedziba

Zakup siedziby firmy w Pile – budynek biurowy i biznes plan inwestycji Zakup siedziby firmy w Pile b…

firmy

Model finansowy analizy opłacalności inwestycji deweloperskiej

Model finansowy analizy opłacalności inwestycji deweloperskiej Jedną z realizacji METIS GROUP było p…

firmy

Analiza opłacalności inwestycji w Zakładzie Ceramiki Budowlanej

Przygotowaliśmy kompleksową analizę opłacalności inwestycji polegającej na zakupie zakładu…

firmy

Strategia rozwoju Przedsiębiorstwa ARI

Biuro projektów architektonicznych jest przedsiębiorstwem opartym przede wszystkim na wiedzy, doświa…

firmy

Biznes plan dla firmy Pango Polska

Przygotowaliśmy biznes plan dla firmy Pango Polska, działającej obecnie pod marką AnyPark.…

firmy

Biznes plan przejęcie przedsiębiorstwa

Biznesplan przejęcia przedsiębiorstwa, czyli jak wycenić wartość przedsiębiorstwa i przeprowadzić pr…

firmy

Strategia rozwoju firmy budowlanej Quality Invest

W branży budowlanej wzrost przychodów nie zawsze oznacza poprawę kondycji przedsiębiorstwa. Każdy ko…