Biznes plan Zespół budynków mieszkaniowych ul. Abp. A. Baraniaka to projekt, który przygotowaliśmy na początku 2009 roku. Jest to pierwszy biznes plan przygotowany przez naszą firmę. METIS GROUP to firma konsultingowa, która poważnie podchodzi do wykonywanych zleceń. Nie tylko ze względu na skalę, ponieważ inwestycja miała ponad 12 tysięcy metrów kwadratowych, ale także z uwagi na zleceniodawcę którym była spółka Prima należąca do Grupy kapitałowej Zasada S.A. Biznes plan dla inwestycji mieszkaniowej wielorodzinnej przy ul. Baraniaka w Poznaniu to jeden z najważniejszych opracowań, kto do dzisiaj przygotowaliśmy. Z Inwestorem współpracowaliśmy od momentu wystąpienia o decyzję o warunkach zabudowy. Biurem projektów które koordynowało całą współpracę jest Przedsiębiorstwo ARI sp. z o.o., które posiada 25 letnie doświadczenie w projektowaniu. Nasza wspólna pracą dążyła do przygotowania doskonałego pod względem architektonicznym i biznesowym projektu deweloperskiego. Naszą pracę można nazwać sztuką projektowania i biznesu ponieważ liczne dyskusje, analizy oraz oceny w gronie pracowników Inwestora i projektantów doprowadziły do osiągnięcia wyznaczonego celu. Przygotowanie tej usługi doradztwa biznesowego było ogromnym wyzwaniem z którego nauk będziemy korzystali w trakcie realizacji kolejnych projektów konsultingowych.
Biznes plan Zespół budynków mieszkaniowych- cele realizacji zadania
Analiza poznańskiego rynku deweloperskiego, wyznaczenie wartości aktualnej podaży i prognozowanie przyszłej. Określenie wartości popytu na mieszkania na podstawie sprzedaży historycznej.
Segmentacja ofert deweloperskich w stosunku do grup docelowych klientów.
Opracowanie modelu biznesowego wykorzystania terenu wprowadzając funkcję mieszkaniową i biurową. Model biznesowy opierał się na analizie rynku i kalkulacjach finansowych.
Przygotowanie programu funkcjonalno-użytkowego inwestycji na podstawie którego następnie przygotowany jest projekt architektoniczny i pełen biznes planu inwestycji.
Firma usługowa rozwija się inaczej niż przedsiębiorstwo produkcyjne. Usługi nie można wyprodukować na zapas, a jej jakość powstaje najczęściej w bezpośrednim kontakcie pomiędzy pracownikiem a klientem. Niewykorzystany pokój, gabinet, stanowisko zabiegowe lub czas specjalisty oznacza utracony przychód, którego nie można odzyskać w kolejnym okresie.
Jedną z realizacji METIS GROUP była strategia rozwoju firmy usługowej Wielspin sp. z o.o. Przedsiębiorstwo prowadzi działalność obejmującą usługi rehabilitacyjne, lecznicze, wypoczynkowe, hotelowe, gastronomiczne i konferencyjne. Zróżnicowanie oferty wymagało przeanalizowania wielu grup klientów, sposobów świadczenia usług oraz źródeł przychodów.
Specyfika strategii przedsiębiorstwa usługowego
Strategia rozwoju firmy usługowej powinna uwzględniać siedem obszarów konkurencyjności marketingowej:
zakres i jakość usługi;
cenę;
sposób dystrybucji i dostępność;
promocję;
ludzi uczestniczących w świadczeniu usługi;
materialne potwierdzenie jakości;
proces obsługi klienta.
W działalności usługowej zachowanie pracownika, sposób rezerwacji, czas oczekiwania, komunikacja, wyposażenie obiektu i standard obsługi wpływają na ocenę firmy w podobnym stopniu jak podstawowy zakres usługi.
Dlatego strategia rozwoju firmy usługowej nie może być wyłącznie planem marketingowym. Musi obejmować organizację pracy, kompetencje personelu, standardy jakości, zarządzanie infrastrukturą oraz finansową efektywność obsługi poszczególnych klientów.
Analiza rynku usług rehabilitacyjno-wypoczynkowych
W przypadku Wielspin sp. z o.o. istotne znaczenie mają uwarunkowania społeczne, demograficzne, ekonomiczne, prawne i technologiczne. Starzenie się społeczeństwa może zwiększać zapotrzebowanie na usługi rehabilitacyjne i zdrowotne, ale równocześnie zmienia oczekiwania dotyczące dostępności obiektów, opieki, transportu i standardu pobytu.
Analiza powinna uwzględniać także:
poziom dochodów potencjalnych klientów;
zasady finansowania pobytów i świadczeń;
dostępność wykwalifikowanych fizjoterapeutów i personelu medycznego;
sezonowość usług wypoczynkowych;
rozwój prywatnego rynku opieki zdrowotnej;
koszty utrzymania obiektów;
wymagania prawne i sanitarne;
rozwój technologii wykorzystywanych w rehabilitacji;
konkurencję ze strony hoteli, sanatoriów, ośrodków rehabilitacyjnych i placówek ambulatoryjnych.
Celem nie jest jedynie zgromadzenie informacji o rynku, lecz ocena, które czynniki tworzą szanse, a które mogą ograniczać możliwość rozwoju przedsiębiorstwa.
Siła klientów, konkurencji i substytutów
W działalności usługowej klient może stosunkowo łatwo porównywać ceny, zakres zabiegów, standard pokoi i opinie o poszczególnych ośrodkach. Zwiększa to jego siłę negocjacyjną i powoduje, że przedsiębiorstwa muszą konkurować nie tylko ceną, lecz także jakością całego doświadczenia.
Substytutami pobytu w ośrodku mogą być rehabilitacja ambulatoryjna, usługi świadczone w domu klienta, pobyt w hotelu połączony z zakupem zabiegów w zewnętrznej placówce albo oferta uzdrowiskowa.
Strategia rozwoju firmy usługowej powinna zatem określić, jaką korzyść klient otrzymuje dzięki połączeniu rehabilitacji, zakwaterowania, wyżywienia, wypoczynku i usług dodatkowych. Wartość oferty nie wynika z samej liczby świadczeń, ale ze sposobu, w jaki rozwiązują one określony problem klienta.
Segmentacja klientów i wybór grup docelowych
Wielspin może obsługiwać grupy różniące się potrzebami, sposobem finansowania pobytu i oczekiwanym standardem. Mogą to być między innymi seniorzy, osoby wymagające rehabilitacji, rodziny z dziećmi, goście hotelowi, uczestnicy turnusów, klienci komercyjni oraz firmy organizujące konferencje.
Każdy segment należy ocenić pod względem:
wielkości i perspektyw rozwoju;
potrzeb oraz oczekiwań;
rentowności;
sezonowości;
kosztu pozyskania;
możliwości ponownego zakupu;
poziomu wykorzystania infrastruktury;
dopasowania do kompetencji przedsiębiorstwa.
Nie każdy klient generujący przychód jest klientem rentownym. Należy więc ustalić, które grupy warto utrzymywać i rozwijać, które wymagają zmiany oferty lub procesu obsługi, a których obsługa nie zapewnia oczekiwanych efektów ekonomicznych.
Proces świadczenia usługi i łańcuch wartości
W firmie usługowej przewaga konkurencyjna powstaje w ramach całego procesu – od pierwszego kontaktu, przez rezerwację i przyjazd, po świadczenie usług, rozliczenie pobytu i komunikację posprzedażową.
Analiza procesów powinna wskazać miejsca, w których dochodzi do opóźnień, błędów, niepotrzebnych kosztów lub obniżenia jakości. Może obejmować:
zarządzanie rezerwacjami;
planowanie pracy specjalistów;
wykorzystanie gabinetów i urządzeń;
obsługę pobytu;
realizację zabiegów;
przepływ informacji pomiędzy działami;
kontrolę jakości;
przyjmowanie reklamacji;
badanie zadowolenia klientów;
utrzymywanie kontaktu po zakończeniu pobytu.
Usprawnienie procesu może przynieść większe efekty niż sama rozbudowa obiektu. Zanim przedsiębiorstwo poniesie kolejne nakłady inwestycyjne, powinno sprawdzić, czy w pełni wykorzystuje posiadaną infrastrukturę.
Pozycja strategiczna i luka rozwojowa
W modelu SPACE zestawia się siłę finansową przedsiębiorstwa, atrakcyjność sektora, stabilność rynku oraz posiadaną przewagę konkurencyjną. Pozwala to określić, czy firma jest przygotowana do dynamicznego rozwoju, czy najpierw powinna poprawić rentowność, procesy, jakość lub swoją pozycję rynkową.
Luka strategiczna może dotyczyć między innymi:
niewystarczającego obłożenia obiektów;
sezonowości przychodów;
braku określonych kompetencji;
ograniczonej rozpoznawalności marki;
niedopasowania oferty do wybranych segmentów;
niewystarczającej jakości procesów;
zbyt wysokich kosztów utrzymania infrastruktury;
niewykorzystanych możliwości sprzedaży usług dodatkowych.
Na tej podstawie wyznacza się krytyczne czynniki sukcesu i działania posiadające największe znaczenie dla przyszłości przedsiębiorstwa.
Cele strategiczne i finansowe efekty rozwoju
Cele w perspektywie rozwoju mogą dotyczyć podnoszenia kwalifikacji personelu, wprowadzenia systemu rezerwacyjnego, rozwoju nowych usług lub lepszego wykorzystania infrastruktury.
W perspektywie procesów wewnętrznych mogą obejmować skrócenie czasu obsługi, poprawę organizacji zabiegów oraz zwiększenie wykorzystania pokoi i gabinetów. Cele związane z klientami mogą zakładać rozwój określonych segmentów, zmianę pozycjonowania oferty, zwiększenie liczby ponownych pobytów i poprawę rozpoznawalności marki.
Efekty finansowe powinny być oceniane między innymi przez:
poziom obłożenia;
średnią wartość pobytu;
przychód przypadający na klienta;
koszt świadczenia usługi;
rentowność poszczególnych pakietów;
udział klientów powracających;
koszt pozyskania klienta;
poziom wykorzystania aktywów.
Strategia rozwoju firmy usługowej Wielspin sp. z o.o. wymagała połączenia potrzeb klientów z możliwościami organizacyjnymi i finansowymi przedsiębiorstwa. Dopiero takie podejście pozwala rozwijać sprzedaż bez pogorszenia jakości usług oraz bez podejmowania inwestycji, których przyszła rentowność nie została wcześniej potwierdzona.
Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm:
Biznes plan budynek wielorodzinny Łódź ul. Karolewskato biznes plan który był przygotowany dla poznańskiej firmy deweloperskiej planującej ekspansję na Łódź. W ramach opracowanego biznes planu położyliśmy duży naciska na analizę rynku łódzkiego. Inwestor chciał zebrać wszystkie najważniejsze informacje o rynku mieszkaniowym w tym mieście oraz nawykach konkurujących na nim deweloperów. Wyniki pracy spotkały się z bardzo dużym zainteresowaniem Inwestora.
Biznes plan budynek wielorodzinny Łódź – zakres pracy
Biznes plan budynek wielorodzinny Łódź to jeden z ważniejszych projektów doradczych zrealizowanych dla stałego klienta. Jego istota wynikała z tego, że opracowany biznes plan pociągnął za sobą kolejne zlecenia od firm deweloperskich działających na terenie Łodzi. Rynek w tym mieście w okresie analizy bardzo odbiegał pod względem rozwoju od rynków deweloperskich takich miast jak Poznań, Wrocław czy Warszawa. Najprościej pisząc inwestycji deweloperskich było bardzo mało, a ich skala była ograniczona. W efekcie przeprowadzonej analizy strategicznego doszliśmy do wniosku, że Łódzki rynek deweloperski wykazuje bardzo duży potencjał.
Analiza ilości sprzedanych mieszkań w ostatnich 3 latach w Łodzi. Analiza aktualnej podaży na rynku i nowych planowanych inwestycji, które pojawią się w sprzedaży przed wprowadzeniem naszej inwestycji na rynek.
Ocena czynników tworzących atrakcyjność inwestycji cieszących się największym zainteresowaniem klientów (najwyższą efektywnością sprzedaży).
Przygotowanie opisu konkurencyjności inwestycji.
Wyznaczenie strategii cenowej i planu sprzedażowego.
Opracowanie analizy finansowej: statycznej, dynamicznej, wskaźnikowej, sprawozdań finansowych i analizy wrażliwości inwestycji na zmiany kosztów i cen.
Przygotowanie rekomendacji na temat szans i zagrożeń stojących za realizacją inwestycji.
Zapraszamy do zapoznania się z naszym realizacjami w zakresie opracowania biznes planów, doradztwa kredytowego i doradztwa inwestycyjnego.
Biznes plan budynek wielorodzinny Łódź – inne zadania
Firma może intensywnie pracować i jednocześnie stać w miejscu
Więcej klientów, więcej projektów i wyższe przychody nie zawsze oznaczają rozwój. Czasami firma rośnie szybciej niż jej finanse, procesy i zespół. Innym razem angażuje się w zbyt wiele kierunków, przez co żaden z nich nie otrzymuje wystarczającej uwagi.
Strategia rozwoju pomaga odpowiedzieć na pytanie nie tylko „co chcemy osiągnąć?”, ale również „dlaczego właśnie to, w jaki sposób, przy użyciu jakich zasobów i po czym poznamy, że zmierzamy we właściwym kierunku?”.
Szkolenie z opracowania strategii rozwoju jest przeznaczone dla właścicieli, zarządów i menedżerów, którzy chcą przestać zarządzać wyłącznie bieżącymi problemami i stworzyć świadomy plan rozwoju przedsiębiorstwa.
Wyobraź sobie firmę, w której decyzje wynikają z jednego kierunku
Zespół zna priorytety. Zarząd potrafi odróżnić atrakcyjną okazję od projektu, który odciąga zasoby od głównego celu. Inwestycje, sprzedaż, marketing i finanse są ze sobą powiązane. Cele nie są ogólnymi hasłami, lecz mają mierniki, terminy i osoby odpowiedzialne.
Strategia nie usuwa niepewności z rynku. Pozwala jednak przygotować firmę do podejmowania decyzji w sposób bardziej konsekwentny, a następnie kontrolować, czy przyjęte działania rzeczywiście prowadzą do oczekiwanych rezultatów.
Czego uczestnik nauczy się podczas szkolenia?
Uczestnik pozna cały proces przygotowania biznesplanu – od zdefiniowania przedsięwzięcia po analizę opłacalności i ryzyka. Nauczy się:
dopasować biznesplan do potrzeb właściciela, banku lub inwestora.
opisywać projekt w sposób jasny dla osoby, która nie zna jego historii,
budować logiczny model biznesowy,
określać grupy klientów i rzeczywistą potrzebę rynkową,
analizować rynek oraz konkurencję,
przygotowywać założenia dotyczące cen i sprzedaży,
tworzyć budżet inwestycji i harmonogram kosztów,
prognozować przychody, koszty i przepływy pieniężne,
rozróżniać wynik księgowy od faktycznego stanu gotówki,
sprawdzać rentowność i zapotrzebowanie na finansowanie,
opracowywać scenariusz bazowy, optymistyczny i ostrożny,
identyfikować ryzyka oraz planować działania ograniczające ich wpływ,
Proponowany program szkolenia
1. Biznesplan jako plan realizacji przedsięwzięcia
Cel dokumentu, jego odbiorcy i najczęstsze błędy popełniane jeszcze przed rozpoczęciem analizy.
2. Opis firmy, inwestora i projektu
Jak przedstawić doświadczenie, zasoby, cel przedsięwzięcia oraz przewagi w sposób konkretny i wiarygodny.
3. Model biznesowy
Skąd mają pochodzić przychody, kto będzie płacił, za jaką wartość i jakie zasoby będą potrzebne do dostarczenia produktu lub usługi.
4. Analiza rynku i konkurencji
Jak zbierać dane, oceniać popyt, porównywać konkurentów i unikać wniosków opartych wyłącznie na intuicji.
5. Strategia marketingowa i sprzedażowa
Grupa docelowa, cena, kanały dotarcia, proces sprzedaży oraz koszty pozyskania klienta.
6. Harmonogram i organizacja przedsięwzięcia
Kolejność działań, kamienie milowe, odpowiedzialność i zależności pomiędzy poszczególnymi etapami.
Jak sprawdzić, co stanie się z projektem przy wzroście kosztów, spadku sprzedaży lub opóźnieniu realizacji.
9. Ryzyka i plan zabezpieczenia projektu
Identyfikacja zagrożeń rynkowych, finansowych, organizacyjnych i wykonawczych.
10. Biznesplan do banku lub inwestora
Jak dostosować sposób prezentacji projektu do oczekiwań odbiorcy i przygotować się do pytań.
Dlaczego warto uczyć się od praktyka?
Marek Krzymiński od 2009 roku przygotowuje biznesplany, modele finansowe i analizy opłacalności dla firm oraz inwestycji. Jego doświadczenie obejmuje między innymi projekty mieszkaniowe, komercyjne, budowlane i produkcyjne, w tym przedsięwzięcia o powierzchni od około 1 000 do 23 000 m².
Jest autorem książki „Projektant biznes planów”, poświęconej praktycznemu opracowaniu tego dokumentu. Na szkoleniu łączy uporządkowaną metodykę z przykładami sytuacji, w których pozornie niewielkie założenie kosztowe lub rynkowe zmieniało ocenę całego projektu.
Uczestnik otrzymuje nie tylko wiedzę o strukturze dokumentu, ale przede wszystkim sposób myślenia potrzebny do samodzielnego weryfikowania założeń.
Dla kogo jest to szkolenie?
dla osób planujących rozpoczęcie firmy,
dla przedsiębiorców przygotowujących rozwój lub nową inwestycję,
dla inwestorów na rynku nieruchomości,
dla firm budowlanych i deweloperskich,
dla osób odpowiedzialnych za przygotowanie dokumentacji do banku,
dla menedżerów, którzy chcą lepiej analizować projekty,
dla doradców pracujących z przedsiębiorcami i inwestorami.
Forma szkolenia
Szkolenie może zostać przeprowadzone indywidualnie, jako warsztat dla zespołu albo szkolenie zamknięte dla firmy. Zakres może obejmować pełny proces przygotowania biznesplanu lub wybrane moduły, na przykład analizę rynku, model finansowy albo przygotowanie dokumentacji do banku.
Materiały i ćwiczenia są dobierane do poziomu wiedzy uczestników oraz rodzaju planowanego projektu.
Zrób pierwszy krok
Wyślij krótką wiadomość zawierającą trzy informacje:
jaki projekt lub rodzaj działalności chcesz przeanalizować,
kto będzie uczestniczyć w szkoleniu,
który obszar biznesplanu sprawia największą trudność.
Na tej podstawie otrzymasz propozycję programu dopasowanego do Twoich potrzeb.
Strategia rozwoju spółki inwestycyjnej Dakar Holding sp. z o.o.
Przedmiotem realizacji było opracowanie strategii rozwoju spółki inwestycyjnej Dakar Holding sp. z o.o. na rynku polskim. Celem współpracy było stworzenie spójnego planu działania, który pozwolił Inwestorowi uporządkować kierunki rozwoju, określić priorytety inwestycyjne oraz przygotować organizację do podejmowania kolejnych przedsięwzięć.
Spółka inwestycyjna może analizować wiele potencjalnie interesujących projektów, jednak nie każdy z nich odpowiada jej możliwościom finansowym, kompetencjom i przyjętemu poziomowi ryzyka. Dlatego strategia rozwoju nie powinna ograniczać się wyłącznie do wskazania atrakcyjnych segmentów rynku. Musi również określać, w jaki sposób wybierać projekty, jak je analizować i finansować oraz według jakich kryteriów podejmować ostateczne decyzje inwestycyjne.
Punkt wyjścia do opracowania strategii
Prace nad strategią rozpoczęliśmy od analizy aktualnej sytuacji spółki, jej zasobów, doświadczenia oraz planów dotyczących działalności na rynku polskim. Istotne było określenie pozycji wyjściowej Inwestora, a następnie dopasowanie kierunków rozwoju do jego rzeczywistych możliwości organizacyjnych i finansowych.
W ramach realizacji przeanalizowaliśmy również uwarunkowania prowadzenia działalności inwestycyjnej w Polsce. Uwzględniliśmy między innymi otoczenie rynkowe, dostępność potencjalnych projektów, możliwości pozyskiwania finansowania oraz najważniejsze ryzyka związane z przygotowaniem i realizacją inwestycji.
Analiza pozwoliła wyodrębnić obszary, w których spółka może budować swoją pozycję, a także wskazać czynniki mogące ograniczać tempo rozwoju lub zwiększać ryzyko podejmowanych przedsięwzięć.
Zakres współpracy przy opracowaniu strategii rozwoju
Strategia została przygotowana jako praktyczny dokument wspierający zarząd w planowaniu działalności i podejmowaniu decyzji inwestycyjnych. Nie ograniczała się do ogólnych rekomendacji, lecz porządkowała najważniejsze działania, które spółka powinna podejmować na kolejnych etapach rozwoju.
Zakres współpracy obejmował w szczególności:
analizę aktualnej sytuacji spółki i jej potencjału rozwojowego,
ocenę otoczenia inwestycyjnego na rynku polskim,
identyfikację szans i zagrożeń związanych z rozwojem działalności,
określenie głównych kierunków i priorytetów inwestycyjnych,
przygotowanie kryteriów wyboru oraz wstępnej oceny projektów,
uporządkowanie procesu analizowania nowych możliwości inwestycyjnych,
wskazanie potencjalnych źródeł finansowania działalności,
określenie najważniejszych ryzyk i sposobów ich ograniczania,
opracowanie celów krótko-, średnio- i długoterminowych,
przygotowanie planu wdrożenia strategii.
Ważnym elementem opracowania było stworzenie zasad pozwalających porównywać różne przedsięwzięcia. Projekty inwestycyjne mogą znacząco różnić się wysokością wymaganych nakładów, czasem realizacji, potencjałem dochodowym, płynnością oraz poziomem ryzyka. Z tego względu konieczne było określenie mierzalnych kryteriów, które umożliwiają ich uporządkowaną i możliwie obiektywną ocenę.
Strategia jako narzędzie zarządzania rozwojem
Strategia rozwoju spółki inwestycyjnej powinna odpowiadać nie tylko na pytanie, w co inwestować, ale również w jaki sposób przygotowywać i prowadzić poszczególne przedsięwzięcia. Dlatego w opracowaniu uwzględniliśmy cały proces – od identyfikacji projektu, przez jego analizę i wybór modelu finansowania, aż po realizację oraz kontrolowanie osiąganych wyników.
Istotne było także powiązanie planów rozwojowych z możliwościami finansowymi spółki. Zbyt szybkie rozpoczęcie wielu projektów może prowadzić do nadmiernego zaangażowania kapitału, problemów z płynnością i trudności organizacyjnych. Z kolei zbyt ostrożne podejście może ograniczyć wykorzystanie pojawiających się szans rynkowych. Strategia miała więc pomóc w zachowaniu właściwej równowagi pomiędzy tempem rozwoju a bezpieczeństwem finansowym.
Korzyści dla Inwestora
W efekcie realizacji Dakar Holding sp. z o.o. otrzymała uporządkowany plan rozwoju działalności na rynku polskim. Dokument określił najważniejsze kierunki działania, priorytety oraz kolejność podejmowania poszczególnych inicjatyw.
Do najważniejszych korzyści dla Inwestora należały:
uporządkowanie wizji i kierunków rozwoju spółki,
określenie kryteriów wyboru projektów inwestycyjnych,
poprawa jakości i szybkości podejmowania decyzji,
możliwość porównywania różnych projektów według jednolitych zasad,
lepsze dopasowanie skali inwestycji do możliwości finansowych spółki,
wcześniejsze identyfikowanie najważniejszych zagrożeń,
ograniczenie ryzyka angażowania kapitału w nieodpowiednie przedsięwzięcia,
stworzenie podstaw do rozmów z partnerami biznesowymi i instytucjami finansującymi,
przygotowanie organizacji do konsekwentnego i kontrolowanego wzrostu.
Opracowana strategia stała się dla Inwestora praktycznym narzędziem wspierającym zarządzanie rozwojem. Pozwoliła przełożyć ogólne plany działalności na konkretne cele, działania i kryteria decyzyjne.
Realizacja dla Dakar Holding sp. z o.o. pokazuje, że rozwój spółki inwestycyjnej powinien opierać się nie tylko na poszukiwaniu atrakcyjnych projektów, ale przede wszystkim na jasno zdefiniowanej strategii. To ona pozwala właściwie oceniać możliwości, racjonalnie angażować kapitał i budować wartość przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie.
Nasze pozostałe realizacje w zakresie usług doradczych dla firm oraz doradztwa finansowego:
Biznes plan budynek mieszkalny przy ulicy Knapowskiego w Poznaniu przygotowany dla inwestora planującego realizację kameralnej inwestycji na Poznańskim Grunwaldzie. Inwestycja przygotowana z myślą o dokładnie wyselekcjonowanej grupie klientów, a mianowicie młodych rodzinach z dziećmi. Jaki był powód wyboru takiej grupy klientów? Otóż w okolicy nieruchomości znajdują się żłobki, przedszkola i szkoła podstawowa z gimnazjum. Młodzi rodzice mają bezpośredni dostęp do najważniejszych usług. Co ważniejsze inwestycja posiada bardzo kameralną strukturę- składa się z kilkunastu mieszkań. Projekt architektoniczny wykonany z myślą o młodych parach z dziećmi. Celem było zapewnienie jak największej funkcjonalności budynku i mieszkań dla tej grupy docelowej. Inwestor na etapie realizacji inwestycji zakładał reklamowanie projektu z nastawiem właśnie na tą grupę klientów.
Biznes plan budynek mieszkalny Poznań
Każdy zakup nieruchomości jest poprzedzony skrupulatną analizą nieruchomości pod względem formalno-prawnym, budowlanym, biznesowym i finansowym. Poniżej prezentujemy w bardzo dużym uproszczeniu proces analizy nieruchomości:
Ocena sytuacji formalno-prawnej: jest to proces polegający na ocenie zagrożeń wynikających z zapisy Miejscowego Planu Zagospodarowania Przestrzennego lub Decyzji o Warunkach Zabudowy, uzyskanych warunków przyłączeniowych od mediantów, warunków wjazdu i wyjazdu z drogi publicznej, wymagań w zakresie uzgodnień konserwatorskich, operatów środowiskowych i innych dokumentów administracyjnych.
Analiza budowlana: najważniejsze zadania to- ocena zagrożenia wynikające z procesu budowy np. posadowienie budynku (na podstawie badań gruntowych), zagrożeń wynikających z sąsiedztwa innych budynków, wyburzeń obiektów znajdujących się na terenie, potrzeby przebudowy lub usunięcia kolizji sieci np. usunięcie słupa energetycznego z nieruchomości i inne sytuacje które są związane z procesem budowy.
Opracowanie założeń biznesowych: na tym tapie należy przeanalizować wszystkie składniki modelu biznesowego.
Analiza finansowa: jest to najbardziej hipotetyczny etap analizy ponieważ w dużym stopniu opiera się na założeniach w zakresie kosztów takich jak: projekt architektoniczny, proces budowy, koszty administracyjne, koszty marketingowe i inne.
Dla naszych klientów bardzo ważna jest również nasza usługa w zakresie doradztwa inwestycyjnego. Doradzamy klientowi jak zrealizować inwestycję.
Strategia rozwoju gminy jest jednym z najważniejszych dokumentów wykorzystywanych w długoterminowym zarządzaniu jednostką samorządu terytorialnego. Określa oczekiwany kierunek zmian, najważniejsze cele oraz działania, które powinny zostać zrealizowane w perspektywie kolejnych lat.
Jedną z realizacji METIS GROUP było opracowanie Strategii Rozwoju z Planem Lokalnego Rozwoju Gminy Mieścisko. Dokument miał stworzyć podstawę do prowadzenia długookresowej polityki społecznej, gospodarczej, przestrzennej i inwestycyjnej. Zgodnie z informacjami opublikowanymi przez samorząd strategia miała wskazywać cele, priorytetowe działania oraz kierunki niezbędne do poprawy warunków życia mieszkańców i dalszego rozwoju gminy. Strategia rozwoju Gminy Mieścisko
Czym strategia rozwoju gminy różni się od strategii przedsiębiorstwa?
W przedsiębiorstwie jednym z podstawowych mierników powodzenia strategii jest poprawa wyników finansowych oraz wzrost wartości firmy. Samorząd realizuje znacznie szerszy katalog zadań. Jego celem jest tworzenie odpowiednich warunków życia, prowadzenia działalności gospodarczej, edukacji, rozwoju społecznego i korzystania z infrastruktury publicznej.
Strategia rozwoju gminy powinna więc uwzględniać potrzeby wielu grup interesariuszy:
mieszkańców poszczególnych miejscowości;
lokalnych przedsiębiorców i rolników;
potencjalnych inwestorów;
organizacji pozarządowych;
jednostek organizacyjnych gminy;
placówek oświatowych i instytucji kultury;
seniorów, dzieci i młodzieży;
osób zagrożonych wykluczeniem;
turystów i odwiedzających;
partnerów samorządowych i instytucjonalnych.
Poszczególne grupy mogą mieć odmienne oczekiwania. Zadaniem strategii jest uporządkowanie tych potrzeb oraz wybór takich działań, które zapewnią możliwie największą wartość społeczną i gospodarczą przy ograniczonych zasobach finansowych.
Diagnoza społeczno-gospodarcza gminy
Punktem wyjścia do opracowania strategii była analiza obecnej sytuacji gminy. Nie można racjonalnie wyznaczyć kierunków rozwoju bez wcześniejszego rozpoznania potencjału lokalnego, istniejących problemów i uwarunkowań zewnętrznych.
Diagnoza powinna obejmować między innymi:
sytuację demograficzną;
strukturę wieku mieszkańców;
rynek pracy i lokalną przedsiębiorczość;
rolnictwo;
stan infrastruktury drogowej i technicznej;
gospodarkę wodno-kanalizacyjną;
planowanie przestrzenne;
dostępność usług publicznych;
edukację, kulturę i sport;
ochronę zdrowia i politykę społeczną;
bezpieczeństwo;
środowisko naturalne;
dostępność cyfrową;
sytuację finansową samorządu.
Ważna była nie tylko ocena stanu istniejącego, ale również identyfikacja trendów. Zmiany demograficzne, rozwój technologii, rosnące koszty utrzymania infrastruktury, przemiany w rolnictwie czy zmieniające się oczekiwania mieszkańców wpływają na możliwości rozwoju gminy w perspektywie wielu lat.
Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzny potencjał
Analiza strategiczna powinna oddzielać czynniki, na które samorząd ma bezpośredni wpływ, od zjawisk pozostających poza jego kontrolą. Gmina nie może samodzielnie zmienić sytuacji makroekonomicznej, przepisów krajowych lub trendów demograficznych. Może jednak odpowiednio przygotować się do ich następstw.
Do uwarunkowań zewnętrznych należą między innymi:
polityka państwa i samorządu województwa;
zmiany prawa;
dostępność programów pomocowych;
sytuacja gospodarcza;
inflacja i koszty finansowania;
polityka energetyczna;
trendy społeczne i technologiczne;
sytuacja na regionalnym rynku pracy.
Potencjał wewnętrzny tworzą natomiast zasoby, infrastruktura, położenie, mieszkańcy, lokalni przedsiębiorcy, instytucje publiczne, środowisko naturalne oraz zdolność urzędu do przygotowywania i realizowania projektów.
Takie rozróżnienie umożliwia określenie luki strategicznej, czyli różnicy pomiędzy obecną sytuacją gminy a pozycją, którą samorząd chce osiągnąć w przyszłości.
Konsultacje z mieszkańcami i interesariuszami
Strategia rozwoju gminy nie powinna być dokumentem przygotowanym wyłącznie przez ekspertów i pracowników urzędu. Wiedza mieszkańców pozwala zidentyfikować problemy, które nie zawsze są widoczne w danych statystycznych.
W ramach prac nad strategią Mieściska uruchomiono badanie ankietowe służące poznaniu oczekiwań społeczności lokalnej. Samorząd podkreślał, że strategia ma koncentrować działania zmierzające do tworzenia jak najlepszych warunków życia i rozwoju. Informacja o rozpoczęciu prac nad strategią
Proces partycypacyjny umożliwia:
rozpoznanie potrzeb mieszkańców;
ocenę jakości usług publicznych;
identyfikację barier rozwojowych;
zebranie propozycji projektów;
określenie oczekiwań przedsiębiorców;
zwiększenie akceptacji dla przyjętych celów;
budowanie współodpowiedzialności za rozwój gminy.
Wyniki konsultacji nie zastępują analizy eksperckiej, ale stanowią jej istotne uzupełnienie.
Wizja rozwoju i programy strategiczne
Wizja przedstawia oczekiwany obraz gminy w przyszłości. Powinna odnosić się do jakości życia, gospodarki, infrastruktury, środowiska, dostępności usług oraz sposobu funkcjonowania administracji.
Cele strategiczne, projekty i mierniki
Prawidłowo sformułowany cel strategiczny powinien określać oczekiwaną zmianę, a nie jedynie ogólną intencję. Cel należy następnie przełożyć na projekty, zadania, harmonogramy i mierniki.
Dla każdego działania powinno się wskazać:
podmiot odpowiedzialny za realizację;
partnerów uczestniczących w projekcie;
planowany termin;
przewidywane nakłady;
możliwe źródła finansowania;
wskaźniki produktu i rezultatu;
powiązanie z pozostałymi celami;
najważniejsze ryzyka realizacyjne.
Mierniki pozwalają ocenić, czy strategia przynosi zakładane efekty. Mogą dotyczyć długości wybudowanych sieci, liczby zmodernizowanych obiektów, dostępności usług elektronicznych, liczby nowych miejsc pracy, poziomu wykorzystania infrastruktury lub liczby mieszkańców objętych określonym wsparciem.
Finansowanie i zdolność realizacyjna samorządu
Strategia rozwoju gminy musi zostać powiązana z realnymi możliwościami finansowymi. Umieszczenie dużej liczby projektów w dokumencie nie oznacza jeszcze, że samorząd będzie w stanie je zrealizować.
Analizie powinny podlegać:
dochody własne;
wydatki bieżące;
nadwyżka operacyjna;
poziom zadłużenia;
Wieloletnia Prognoza Finansowa;
zdolność do zapewnienia wkładu własnego;
możliwości pozyskiwania dotacji;
koszty późniejszego utrzymania infrastruktury.
Istotne jest również określenie kolejności projektów. Niektóre zadania tworzą warunki do realizacji kolejnych przedsięwzięć i powinny otrzymać wyższy priorytet.
Strategia jako narzędzie zarządzania rozwojem
Dokument strategiczny zachowuje wartość tylko wtedy, gdy jest systematycznie wdrażany i aktualizowany. Konieczne jest monitorowanie postępów, porównywanie rezultatów z przyjętymi miernikami oraz reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu.
Strategia rozwoju gminy Mieścisko stworzyła uporządkowaną strukturę celów, programów i projektów obejmujących społeczny, gospodarczy, przestrzenny, środowiskowy i organizacyjny wymiar rozwoju. Jej zadaniem było nie tylko opisanie oczekiwanej przyszłości, ale przede wszystkim wskazanie, w jaki sposób samorząd może konsekwentnie do niej dążyć.
Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm:
W branży budowlanej wzrost przychodów nie zawsze oznacza poprawę kondycji przedsiębiorstwa. Każdy kolejny kontrakt zwiększa zapotrzebowanie na pracowników, podwykonawców, materiały, sprzęt, gwarancje i kapitał obrotowy. Firma może posiadać rentowny portfel zamówień, a jednocześnie utracić płynność z powodu niekorzystnych harmonogramów płatności.
Jedną z realizacji METIS GROUP była strategia rozwoju firmy budowlanej Quality Invest sp. z o.o. Jej opracowanie wymagało połączenia analizy rynku budowlanego, konkurencji, organizacji kontraktów, dostępnych zasobów oraz sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.
Analiza rynku jako punkt wyjścia
Strategia rozwoju firmy budowlanej powinna uwzględniać koniunkturę, poziom inwestycji publicznych i prywatnych, koszty finansowania, dostępność gruntów, liczbę wydawanych pozwoleń oraz popyt na poszczególne rodzaje obiektów.
Znaczenie mają również:
zmiany prawa budowlanego;
procedury administracyjne;
prawo zamówień publicznych;
ceny materiałów;
koszty zatrudnienia;
dostępność ekip wykonawczych;
poziom stóp procentowych;
możliwości finansowania inwestorów;
rozwój nowych technologii budowlanych;
wymagania dotyczące efektywności energetycznej.
Analiza nie powinna kończyć się na stwierdzeniu, że rynek rośnie lub maleje. Należy określić, które segmenty zapewniają największy potencjał, jakie występują bariery wejścia oraz czy przedsiębiorstwo posiada zasoby potrzebne do skutecznego konkurowania.
Siły konkurencji w działalności budowlanej
W sektorze budowlanym występują silne zależności pomiędzy generalnym wykonawcą, inwestorem, dostawcami i podwykonawcami. Duży inwestor może narzucać warunki umowy, długie terminy płatności, wysokie zabezpieczenia i odpowiedzialność za opóźnienia.
Dostawcy oraz podwykonawcy wpływają natomiast na jakość, terminowość i koszt wykonania robót. Zbyt duże uzależnienie od jednego partnera może stać się poważnym ryzykiem operacyjnym.
Analiza konkurencji powinna obejmować:
skalę realizowanych kontraktów;
specjalizacje konkurentów;
poziom cen i marż;
zaplecze sprzętowe;
dostęp do podwykonawców;
referencje;
jakość realizacji;
terminowość;
zdolność do pozyskiwania finansowania i gwarancji;
sposób zarządzania projektami;
relacje z inwestorami.
Na tej podstawie można ustalić, czy przedsiębiorstwo powinno konkurować ceną, specjalizacją, jakością, szybkością realizacji, kompleksowością obsługi czy zdolnością przejmowania większej odpowiedzialności za inwestycję.
Strategia rozwoju firmy budowlanej a wybór kontraktów
Jednym z najważniejszych elementów strategii jest określenie, jakich kontraktów firma powinna poszukiwać, a z których należy rezygnować. Nie każde zlecenie odpowiada możliwościom finansowym i organizacyjnym przedsiębiorstwa.
Ocena kontraktu powinna obejmować:
zakładaną marżę;
ryzyko wzrostu kosztów;
warunki waloryzacji;
termin realizacji;
harmonogram płatności;
poziom zabezpieczeń;
okres gwarancji;
ryzyko zmian projektowych;
wiarygodność inwestora;
zapotrzebowanie na kapitał obrotowy;
dostępność zasobów i podwykonawców.
Strategia rozwoju firmy budowlanej powinna wprowadzać minimalne kryteria akceptacji kontraktu. Ogranicza to ryzyko pozyskiwania zleceń, które zwiększają przychody, lecz nie generują oczekiwanej wartości.
Łańcuch wartości i zarządzanie procesem budowlanym
Proces tworzenia wartości obejmuje pozyskanie zapytania, analizę dokumentacji, kosztorysowanie, przygotowanie oferty, negocjacje, zakup materiałów, organizację podwykonawców, realizację robót, kontrolę jakości, odbiory oraz obsługę gwarancyjną.
Każdy etap wpływa na wynik kontraktu. Błąd popełniony podczas kalkulacji może obciążać przedsiębiorstwo przez cały okres realizacji. Nieterminowe zamówienie materiałów może spowodować opóźnienia, a brak bieżącej kontroli kosztów utrudnia odpowiednio wczesną reakcję.
W ramach analizy procesów należy sprawdzić:
jakość przygotowywania kosztorysów;
sposób aktualizacji budżetu kontraktu;
obieg dokumentów;
kontrolę zmian zakresu prac;
zarządzanie harmonogramem;
wybór i ocenę podwykonawców;
system zakupów;
raportowanie postępu;
kontrolę jakości;
rozliczanie robót dodatkowych;
obsługę usterek i gwarancji.
Celem jest stworzenie systemu, który pozwala możliwie wcześnie zidentyfikować odchylenia od założonego budżetu i harmonogramu.
Finanse i bezpieczne tempo wzrostu
Analiza finansowa przedsiębiorstwa budowlanego powinna obejmować nie tylko wyniki całej firmy, lecz również rentowność poszczególnych kontraktów. Konieczne jest monitorowanie marży, należności, zobowiązań, zatrzymanych kaucji, gwarancji oraz zapotrzebowania na środki w kolejnych miesiącach.
Szczególnego znaczenia nabierają:
kapitał obrotowy netto;
płynność finansowa;
cykl rotacji należności i zobowiązań;
poziom zadłużenia;
udział kosztów stałych;
zdolność do finansowania kilku inwestycji jednocześnie;
wartość dostępnych limitów kredytowych i gwarancyjnych;
przewidywane przepływy pieniężne dla każdego kontraktu.
Firma może wykazywać zysk, ale nie posiadać środków na zapłatę podwykonawcom. Strategia musi więc wyznaczać bezpieczną liczbę jednocześnie realizowanych projektów oraz maksymalne zaangażowanie kapitałowe.
Pozycja w modelu SPACE i wybór strategii
Zestawienie siły finansowej, atrakcyjności sektora, stabilności rynku i przewagi konkurencyjnej pozwala określić właściwy rodzaj strategii.
Przedsiębiorstwo o silnej pozycji finansowej i konkurencyjnej może realizować strategię agresywną – rozwijać skalę, wchodzić na nowe rynki lub podejmować większe projekty. Firma posiadająca stabilne finanse, lecz niewystarczającą przewagę konkurencyjną, powinna najpierw rozwijać kompetencje, procesy i specjalizację.
Przy słabszej pozycji finansowej priorytetem może być poprawa płynności, ograniczenie ryzykownych kontraktów i zwiększenie rentowności, a nie dalszy wzrost sprzedaży.
Cele, budżet i harmonogram wdrożenia
W perspektywie rozwoju cele mogą obejmować pozyskanie nowych kompetencji, rozwój kadry kierowniczej, systemów zarządzania i zaplecza technicznego. W perspektywie procesów – poprawę kosztorysowania, kontroli budżetów, zakupów i harmonogramowania.
Cele związane z klientami mogą dotyczyć wyboru docelowych inwestorów, budowania relacji, rozwoju sprzedaży oraz wzrostu udziału zleceń od stałych kontrahentów. Perspektywa finansowa powinna obejmować marżę, płynność, poziom kosztów, wykorzystanie aktywów oraz dywersyfikację źródeł przychodów.
Każdy cel musi zostać powiązany z budżetem oraz prognozowanymi efektami. Harmonogram powinien uwzględniać zależności pomiędzy działaniami – na przykład system raportowania kontraktów należy wdrożyć przed zwiększeniem liczby realizowanych inwestycji.
Strategia rozwoju firmy budowlanej Quality Invest sp. z o.o. stanowiła zatem proces wyznaczania bezpiecznego i rentownego kierunku wzrostu. Jej celem nie było wyłącznie zwiększenie skali działalności, ale stworzenie organizacji zdolnej do kontrolowania ryzyka, jakości, kosztów i przepływów pieniężnych.
Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm:
Biznes plan dla budynku z lokalami usługowymi i mieszkalnymi w Poznaniu
Przygotowanie biznes planu dla inwestycji, w której w jednym budynku znajdują się lokale usługowe i mieszkania, wymaga znacznie szerszego podejścia niż analiza typowego projektu mieszkaniowego. Tego rodzaju realizacja łączy dwie funkcje: mieszkaniową oraz usługową. Każda z nich ma inną specyfikę sprzedaży, inną grupę klientów, inny sposób finansowania oraz inne ryzyka rynkowe.
Jednym z projektów, dla którego przygotowaliśmy biznes plan, była inwestycja zlokalizowana w Poznaniu przy ulicy Krauthofera. Zakres opracowania obejmował analizę planowanej realizacji budynku, w którym przewidziano zarówno lokale mieszkalne, jak i lokale usługowe. Naszym zadaniem było uporządkowanie założeń inwestycji, ocena jej opłacalności, przygotowanie modelu finansowego oraz wskazanie kluczowych ryzyk, które mogły mieć wpływ na decyzję inwestora i instytucji finansującej.
Tego typu projekt nie może być oceniany wyłącznie przez pryzmat powierzchni użytkowej mieszkań. Równie istotne jest to, jak funkcja usługowa wpływa na atrakcyjność całego budynku, tempo sprzedaży lokali, strukturę przychodów oraz możliwość pozyskania kredytu.
Lokal usługowy jako ważna część inwestycji
W budynku wielofunkcyjnym lokal usługowy może być istotnym elementem całego przedsięwzięcia. Z jednej strony może zwiększać wartość projektu, poprawiać funkcjonalność budynku i odpowiadać na potrzeby lokalnego rynku. Z drugiej strony wprowadza dodatkowe ryzyka, które trzeba dokładnie przeanalizować już na etapie planowania inwestycji.
Lokal usługowy ma inną charakterystykę niż mieszkanie. Jest kierowany do innej grupy nabywców lub najemców. Może być przeznaczony na handel, biuro, usługi medyczne, kosmetyczne, gastronomiczne, edukacyjne lub inne funkcje dopuszczone w danej lokalizacji. Jego atrakcyjność zależy nie tylko od powierzchni i standardu, ale również od ekspozycji, wejścia z poziomu ulicy, widoczności, dostępności miejsc parkingowych, natężenia ruchu pieszego i samochodowego oraz otoczenia konkurencyjnego.
W przypadku inwestycji przy ul. Krauthofera należało więc przeanalizować nie tylko sprzedaż mieszkań, ale także potencjał komercyjny części usługowej. Kluczowe było ustalenie, czy lokal usługowy będzie możliwy do sprzedaży lub wynajęcia w zakładanej cenie i czasie, a także czy jego obecność nie wpłynie negatywnie na decyzje klientów zainteresowanych zakupem mieszkań.
Połączenie funkcji mieszkaniowej i usługowej — szansa czy zagrożenie?
Łączenie funkcji mieszkaniowej i usługowej w jednym budynku jest częstym rozwiązaniem w miastach. Parter budynku przeznaczany jest na lokale usługowe, a wyższe kondygnacje na mieszkania. Z urbanistycznego punktu widzenia takie rozwiązanie może być bardzo korzystne, ponieważ aktywizuje parter, zwiększa dostępność usług dla mieszkańców i lepiej wykorzystuje potencjał nieruchomości.
Z perspektywy inwestora trzeba jednak zadać sobie kilka ważnych pytań:
Czy klienci zaakceptują zakup mieszkania w budynku, w którym istotną funkcję pełnią lokale usługowe?
Czy rodzaj usług nie będzie uciążliwy dla mieszkańców?
Czy lokal usługowy będzie miał oddzielne wejście i właściwie zaprojektowaną komunikację?
Czy funkcja usługowa nie obniży postrzeganej atrakcyjności mieszkań?
Czy sprzedaż lokali mieszkalnych będzie możliwa w zakładanych cenach?
Czy lokale usługowe będą sprzedawane, wynajmowane, czy pozostaną w majątku inwestora?
Największe zagrożenie polega na tym, że część klientów może nie zaakceptować mieszkania w budynku, w którym znajduje się lokal usługowy. Dotyczy to szczególnie sytuacji, gdy potencjalna działalność usługowa może kojarzyć się z hałasem, większym ruchem klientów, dostawami, zapachami, ograniczoną prywatnością albo problemami z parkowaniem.
Dlatego w biznes planie należy bardzo precyzyjnie opisać, jaki typ usług jest planowany lub możliwy do prowadzenia w lokalu. Inaczej rynek odbierze spokojny gabinet, biuro rachunkowe czy lokal medyczny, a inaczej działalność gastronomiczną lub usługę generującą duży ruch przez cały dzień.
Analiza rynku i grupy docelowej
Przygotowanie biznes planu dla budynku z lokalami usługowymi i mieszkalnymi wymaga osobnej analizy dla obu funkcji. Nie można zakładać, że skoro mieszkania mają potencjał sprzedażowy, to lokal usługowy również sprzeda się bez problemu. Są to dwa różne produkty inwestycyjne.
Dla części mieszkaniowej należy sprawdzić:
ceny mieszkań w okolicy,
popyt na lokale o określonej powierzchni,
konkurencyjne inwestycje deweloperskie,
preferencje klientów,
tempo sprzedaży podobnych mieszkań,
wpływ lokalizacji na atrakcyjność zakupu.
Dla części usługowej trzeba natomiast przeanalizować:
potencjał lokalnego rynku usług,
widoczność lokalu z ulicy,
dostępność komunikacyjną,
liczbę potencjalnych klientów w sąsiedztwie,
konkurencję w najbliższej okolicy,
możliwe stawki sprzedaży lub najmu,
ryzyko dłuższej komercjalizacji.
W projekcie przy ul. Krauthofera szczególnie ważne było zrozumienie, że lokal usługowy nie jest tylko dodatkiem do inwestycji mieszkaniowej. Jest osobnym składnikiem biznesowym, który może poprawić wynik finansowy projektu, ale może też wydłużyć okres zwrotu kapitału, jeśli nie zostanie odpowiednio przygotowany do sprzedaży lub wynajmu.
Finansowanie inwestycji z kredytu
Jednym z najważniejszych elementów biznes planu była analiza finansowania inwestycji. W przypadku projektu obejmującego mieszkania i lokale usługowe bank będzie zwracał uwagę nie tylko na wartość nieruchomości, ale przede wszystkim na źródła spłaty kredytu.
Podstawowe pytanie brzmi:
Czy przychód ze sprzedaży mieszkań pokryje koszt budowy całego obiektu?
Jeżeli odpowiedź brzmi „tak”, projekt może być łatwiejszy do sfinansowania, ponieważ część mieszkaniowa generuje wystarczające wpływy do spłaty kredytu i pokrycia kosztów realizacji. Jeżeli jednak przychód ze sprzedaży mieszkań nie pokrywa całego kosztu budowy, trzeba wskazać, skąd będzie pochodziła brakująca różnica.
Możliwe źródła pokrycia tej różnicy to:
sprzedaż lokalu usługowego,
wynajem lokalu usługowego i pozostawienie go jako aktywa inwestycyjnego,
wkład własny inwestora,
dodatkowe finansowanie bankowe,
pożyczka wspólników,
refinansowanie po zakończeniu inwestycji,
sprzedaż innych składników majątku,
etapowanie inwestycji lub zmiana struktury kosztów.
Dla banku bardzo ważne jest, aby model finansowy pokazywał realne i bezpieczne źródła spłaty. Jeżeli inwestor zakłada, że lokal usługowy zostanie sprzedany, trzeba wykazać, że taka sprzedaż jest rynkowo uzasadniona. Jeżeli lokal ma zostać wynajęty, należy pokazać możliwy czynsz, stopę kapitalizacji, potencjalną wartość inwestycyjną oraz wpływ najmu na obsługę zadłużenia.
Czy sprzedaż mieszkań sfinansuje cały budynek?
W projektach mieszanych bardzo często pojawia się problem rozdzielenia przychodów i kosztów. Budynek jest realizowany jako jeden obiekt, ale jego powierzchnia może mieć różną płynność sprzedaży. Mieszkania zazwyczaj sprzedają się szybciej niż lokale usługowe, ale nie zawsze przychód z mieszkań wystarcza na pokrycie całych nakładów.
Dlatego w biznes planie trzeba przygotować szczegółowy budżet inwestycji, obejmujący:
koszt zakupu nieruchomości lub wartość gruntu,
koszty projektowe,
koszty administracyjne i formalnoprawne,
koszt budowy,
koszty przyłączy i infrastruktury,
koszty finansowania,
koszty sprzedaży i marketingu,
rezerwę na nieprzewidziane wydatki.
Następnie należy porównać te koszty z planowanymi przychodami ze sprzedaży mieszkań i lokali usługowych. Właśnie ten etap pokazuje, czy inwestycja jest samofinansująca się ze sprzedaży lokali mieszkalnych, czy wymaga dodatkowego źródła finansowania.
Jeżeli część usługowa odpowiada za istotną część potencjalnego przychodu, nie można jej traktować marginalnie. Trzeba przygotować realistyczny scenariusz sprzedaży lub najmu lokalu usługowego. W przeciwnym razie inwestor może znaleźć się w sytuacji, w której mieszkania zostały sprzedane, ale projekt nadal nie generuje wystarczającej nadwyżki do spłaty kredytu i osiągnięcia oczekiwanej rentowności.
Ryzyko komercjalizacji lokalu usługowego
Lokal usługowy może być atrakcyjnym elementem inwestycji, ale jego sprzedaż lub wynajem często wymaga więcej czasu niż sprzedaż mieszkań. Potencjalny nabywca lokalu usługowego analizuje nie tylko lokalizację i cenę, ale również możliwość prowadzenia działalności, widoczność, wejście, układ pomieszczeń, zaplecze, parking, witrynę i ograniczenia techniczne.
Z tego powodu w biznes planie warto uwzględnić kilka scenariuszy:
scenariusz optymistyczny, w którym lokal usługowy zostaje sprzedany szybko i w zakładanej cenie,
scenariusz bazowy, w którym sprzedaż lub wynajem trwa dłużej, ale nie zagraża płynności projektu,
scenariusz ostrożny, w którym lokal usługowy pozostaje niesprzedany przez dłuższy czas i wymaga finansowania pomostowego lub wynajmu.
Taka analiza jest bardzo ważna z punktu widzenia inwestora i banku. Pokazuje, czy projekt pozostaje bezpieczny również wtedy, gdy część usługowa nie zostanie od razu skomercjalizowana.
Wpływ funkcji usługowej na marketing mieszkań
W inwestycji mieszanej istotne znaczenie ma również sposób komunikacji marketingowej. Lokal usługowy nie powinien być przedstawiany jako problem, ale jako element funkcjonalny budynku. Warunkiem jest jednak odpowiedni dobór funkcji usługowej oraz właściwe zaprojektowanie budynku.
Dla klientów kupujących mieszkania ważne będą takie kwestie jak:
czy lokal usługowy będzie uciążliwy,
czy wejście do lokalu jest oddzielone od wejścia do części mieszkalnej,
czy dostawy nie będą zakłócać życia mieszkańców,
czy działalność usługowa nie wpłynie na bezpieczeństwo i prywatność,
czy w budynku będzie zachowany komfort akustyczny,
czy część usługowa poprawi dostępność codziennych usług.
Dobrze przygotowany projekt może pokazać funkcję usługową jako zaletę. Mieszkańcy mogą mieć w budynku lub bezpośrednim sąsiedztwie dostęp do potrzebnych usług, co zwiększa wygodę życia. Źle dobrana lub źle skomunikowana funkcja usługowa może jednak obniżyć atrakcyjność mieszkań.
Rola biznes planu w projekcie przy ul. Krauthofera
Biznes plan dla inwestycji przy ul. Krauthofera miał na celu uporządkowanie całego modelu realizacji. Kluczowe było spojrzenie na projekt nie tylko jako na budowę budynku, ale jako na przedsięwzięcie inwestycyjne, które musi być sprzedawalne, finansowalne i rentowne.
W opracowaniu należało przeanalizować:
strukturę funkcjonalną budynku,
potencjał sprzedaży mieszkań,
potencjał sprzedaży lub wynajmu lokalu usługowego,
łączny koszt realizacji,
źródła finansowania,
możliwość spłaty kredytu,
ryzyka wynikające z połączenia funkcji mieszkalnej i usługowej,
wpływ części usługowej na decyzje klientów mieszkaniowych,
scenariusze finansowe inwestycji.
Tak przygotowany biznes plan jest nie tylko dokumentem dla banku. Jest przede wszystkim narzędziem decyzyjnym dla inwestora. Pozwala sprawdzić, czy założenia projektu są realne, gdzie znajdują się największe ryzyka i jakie działania trzeba podjąć, aby zwiększyć bezpieczeństwo inwestycji.
Podsumowanie
Biznes plan dla budynku, w którym znajdują się lokale usługowe i mieszkania, wymaga kompleksowej analizy. Taki projekt ma większy potencjał niż klasyczna inwestycja mieszkaniowa, ale jednocześnie jest bardziej wymagający. Lokal usługowy może zwiększyć wartość inwestycji, poprawić funkcjonalność budynku i wygenerować dodatkowy przychód. Może jednak również wydłużyć proces sprzedaży, utrudnić finansowanie lub wpłynąć na decyzje klientów kupujących mieszkania.
W przypadku inwestycji przy ul. Krauthofera w Poznaniu szczególnie ważne było sprawdzenie, czy przychody ze sprzedaży mieszkań pokryją koszt budowy całego obiektu, a jeżeli nie — skąd będzie pochodziła różnica. Równie istotna była analiza tego, jak część usługowa wpłynie na atrakcyjność mieszkań oraz jakie scenariusze należy przyjąć dla sprzedaży lub wynajmu lokalu usługowego.
Dobrze przygotowany biznes plan pozwala inwestorowi uniknąć podejmowania decyzji wyłącznie na podstawie ogólnego przekonania, że „projekt się sprzeda”. W tego typu inwestycjach trzeba dokładnie policzyć koszty, przychody, finansowanie, ryzyka i realny popyt. Dopiero wtedy można ocenić, czy budynek łączący lokale usługowe i mieszkalne jest projektem bezpiecznym, rentownym i możliwym do sfinansowania.
Jeżeli potrzebujesz wsparcia w procesie przygotowania inwestycji komercyjnej, opracowania biznes planu lub doradztwa finansowego. Napisz!
pozdrawiam serdecznie, Marek Krzymiński
Zapraszamy do kontaktu
Pozwól ułatwić sobie w procesie przygotowania inwestycji w nieruchomość.
Skorzystaj z formularza kontaktowego lub zadzwoń do nas.
Tel.: 501-556-786
Inne nasze realizacje w procesie przygotowania inwestycji komercyjnej, opracowania biznes planu i doradztwa finansowego:
