Strategia rozwoju przedsiębiorstwa produkcyjnego nie może ograniczać się do założenia wzrostu sprzedaży, pozyskania nowych odbiorców lub zakupu kolejnych maszyn. Powinna określać, w jaki sposób firma zamierza budować przewagę konkurencyjną, rozwijać ofertę, zwiększać efektywność procesów i osiągać lepsze wyniki finansowe przy zachowaniu bezpiecznego poziomu ryzyka.
Jedną z realizacji METIS GROUP było opracowanie strategii rozwoju firmy produkcyjnej LESPIN sp. z o.o. Wielosegmentowy charakter przedsiębiorstwa powodował, że konieczne było spojrzenie nie tylko na samą działalność produkcyjną, lecz także na powiązania pomiędzy poszczególnymi obszarami, wykorzystywanymi zasobami, strukturą kosztów oraz wartością oferowaną klientom.
Strategia rozwoju firmy produkcyjnej zaczyna się od analizy rynku
Pierwszym etapem opracowania strategii jest analiza uwarunkowań zewnętrznych. Obejmuje ona czynniki polityczne i prawne, ekonomiczne, społeczne oraz technologiczne. Ich znaczenie zależy od specyfiki działalności i nie powinno być oceniane w oderwaniu od sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa.
W przypadku firmy produkcyjnej szczególne znaczenie mogą mieć:
zmiany przepisów dotyczących prowadzenia działalności;
wymagania jakościowe i środowiskowe;
koszty energii, materiałów i zatrudnienia;
poziom inflacji oraz stóp procentowych;
dostępność wykwalifikowanych pracowników;
rozwój automatyzacji i systemów informatycznych;
możliwości pozyskania finansowania na inwestycje;
zmiany technologiczne zachodzące w branży;
sytuacja ekonomiczna klientów przedsiębiorstwa.
W działalności B2B analiza rynku powinna obejmować również sektory, w których funkcjonują odbiorcy. Pogorszenie sytuacji w branży kluczowego klienta może obniżyć wielkość zamówień, wydłużyć terminy płatności i zwiększyć ryzyko utraty płynności przez dostawcę.
Ocena atrakcyjności sektora i pięciu sił konkurencji
Kolejnym etapem jest analiza struktury konkurencji. Sama identyfikacja przedsiębiorstw oferujących podobne produkty nie wystarcza. Należy ocenić bariery wejścia na rynek, intensywność rywalizacji, siłę negocjacyjną klientów, wpływ dostawców oraz dostępność produktów lub usług substytucyjnych.
Dla firmy produkcyjnej istotne jest ustalenie, jaka skala działalności zapewnia opłacalność, jakie nakłady są konieczne do rozpoczęcia lub zwiększenia produkcji oraz czy dostęp do technologii, dostawców i kanałów sprzedaży może stanowić barierę rozwoju.
Duzi odbiorcy mogą posiadać znaczną siłę negocjacyjną i wywierać presję na ceny, terminy płatności oraz standardy obsługi. Z kolei ograniczona liczba dostawców materiałów lub technologii może powodować uzależnienie przedsiębiorstwa od ich cen, jakości i terminowości.
Strategia rozwoju firmy produkcyjnej powinna ograniczać takie zależności. Może to oznaczać dywersyfikację dostawców, rozwój nowych segmentów klientów, wprowadzenie kolejnych źródeł przychodów albo zmianę konstrukcji oferty.
Analiza konkurencyjności marketingowej i biznesowej
Konkurencyjność przedsiębiorstwa powinna zostać oceniona w dwóch wymiarach. Pierwszym jest konkurencyjność marketingowa, obejmująca produkt, cenę, kanały dystrybucji i promocję. Drugim jest konkurencyjność modelu biznesowego, czyli sposób, w jaki firma tworzy i dostarcza klientom wartość.
Analizie podlegają między innymi:
segmenty klientów;
wartość oferowana poszczególnym segmentom;
relacje z odbiorcami;
kanały sprzedaży i dystrybucji;
kluczowe działania przedsiębiorstwa;
zasoby materialne i niematerialne;
partnerzy biznesowi;
struktura kosztów;
źródła przychodów.
Takie podejście pozwala odpowiedzieć na pytanie, dlaczego klient powinien kupić produkt właśnie od tego przedsiębiorstwa. Klient nie nabywa wyłącznie fizycznego wyrobu. Kupuje określoną korzyść: jakość, terminowość, bezpieczeństwo dostaw, możliwość personalizacji, odpowiedni standard obsługi albo niższy koszt użytkowania.
Finanse jako podstawa wyboru kierunku rozwoju
Analiza finansowa w strategii rozwoju nie służy wyłącznie opisaniu historycznych wyników. Jej zadaniem jest ustalenie, czy przedsiębiorstwo posiada zdolność do sfinansowania planowanych działań oraz jakie rezultaty ekonomiczne może przynieść ich wdrożenie.
Analizie powinny podlegać rachunek zysków i strat, bilans, kapitał obrotowy oraz wskaźniki rentowności, płynności, zadłużenia i sprawności zarządzania. W firmie produkcyjnej ważne jest również ustalenie kosztu jednostkowego, poziomu marży, wykorzystania aktywów oraz wpływu wzrostu produkcji na zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.
Dynamiczny wzrost może prowadzić do problemów finansowych, jeżeli przedsiębiorstwo musi wcześniej kupować materiały, zwiększać zatrudnienie i finansować produkcję, a zapłatę od odbiorców otrzymuje dopiero po kilkudziesięciu dniach.
Model SPACE i luka strategiczna
Wyniki analizy rynku, sektora, konkurencyjności i finansów mogą zostać podsumowane za pomocą modelu SPACE. Model ocenia cztery obszary:
siłę finansową przedsiębiorstwa;
atrakcyjność sektora;
stabilność rynku;
przewagę konkurencyjną firmy.
Na tej podstawie można określić, czy przedsiębiorstwo powinno realizować strategię agresywną, konkurencyjną, konserwatywną czy defensywną. Wybór nie powinien wynikać wyłącznie z ambicji zarządu, ale z faktycznej pozycji przedsiębiorstwa.
Następnie określana jest luka strategiczna, czyli różnica pomiędzy obecną sytuacją firmy a pozycją, którą zamierza ona osiągnąć w perspektywie kilku lat. Przyczyną luki może być niedostateczna rentowność, niewystarczające moce produkcyjne, słaba rozpoznawalność marki, brak odpowiednich kompetencji, przestarzałe systemy lub uzależnienie od niewielkiej liczby klientów.
Wybór kierunku rozwoju przedsiębiorstwa
Strategia rozwoju firmy produkcyjnej może zakładać:
zwiększenie sprzedaży dotychczasowych produktów na obecnym rynku;
wprowadzenie nowego produktu dla obecnych klientów;
wejście z dotychczasową ofertą na nowy rynek;
dywersyfikację, czyli rozwój nowych produktów na nowych rynkach.
Każdy z tych kierunków wiąże się z innym poziomem ryzyka. Najbezpieczniejsza jest zwykle penetracja istniejącego rynku, natomiast największego przygotowania wymaga dywersyfikacja.
Wybrany kierunek należy odnieść do zasobów przedsiębiorstwa, kwalifikacji pracowników, technologii, infrastruktury, systemów informatycznych oraz dostępnego kapitału.
Cele strategiczne i wdrożenie strategii
Cele strategiczne powinny być mierzalne, możliwe do osiągnięcia, racjonalne i określone w czasie. W metodyce Balanced Scorecard wyznacza się je w czterech powiązanych perspektywach:
rozwoju;
procesów wewnętrznych;
relacji z klientami;
finansów.
Najpierw firma rozwija kompetencje, technologie i zasoby. Następnie usprawnia procesy tworzenia wartości. Dzięki temu może zaoferować klientom lepszy produkt i zbudować silniejsze relacje z rynkiem. Efektem powinien być wzrost przychodów, poprawa marży, obniżenie kosztów albo zwiększenie stabilności finansowej.
Każdy cel powinien posiadać miernik, termin, budżet, osobę odpowiedzialną oraz katalog działań koniecznych do jego osiągnięcia. Należy również oszacować jego wpływ na przychody i koszty.
Opracowana przez METIS GROUP strategia rozwoju firmy produkcyjnej LESPIN sp. z o.o. łączyła analizę strategiczną z finansowym i organizacyjnym przygotowaniem wdrożenia. Dzięki temu strategia mogła pełnić funkcję praktycznego narzędzia zarządzania rozwojem, a nie jedynie dokumentu opisującego oczekiwany kierunek zmian.
Urząd miejski realizuje wiele wzajemnie powiązanych zadań. Obsługa mieszkańców, wydawanie decyzji, prowadzenie inwestycji, zarządzanie budżetem, pobór podatków, gospodarowanie nieruchomościami czy realizacja zamówień publicznych wymagają współpracy różnych stanowisk i komórek organizacyjnych.
Jedną z realizacji METIS GROUP było opracowanie mapy procesów biznesowych Urzędu Miasta i Gminy Pniewy. Celem projektu było przedstawienie sposobu funkcjonowania urzędu z perspektywy realizowanych czynności, przepływu informacji, dokumentów, odpowiedzialności i wartości dostarczanej mieszkańcom.
Czym jest mapa procesów biznesowych?
Mapa procesów biznesowych jest uporządkowanym obrazem najważniejszych działań realizowanych w organizacji. Pokazuje, jak rozpoczyna się dany proces, jakie czynności są wykonywane, które osoby i komórki organizacyjne w nim uczestniczą oraz jaki powinien być jego końcowy rezultat.
Pojęcie procesu biznesowego nie odnosi się wyłącznie do przedsiębiorstw komercyjnych. W administracji publicznej procesem jest każdy powtarzalny ciąg czynności prowadzący do określonego rezultatu dla mieszkańca, przedsiębiorcy, innej instytucji albo samego urzędu.
Przykładem może być:
wydanie decyzji administracyjnej;
naliczenie podatku;
przygotowanie i realizacja inwestycji;
przeprowadzenie zamówienia publicznego;
sprzedaż lub dzierżawa nieruchomości;
rozpatrzenie wniosku mieszkańca;
przygotowanie projektu uchwały;
pozyskanie i rozliczenie dofinansowania;
przygotowanie budżetu;
przyjęcie nowego pracownika.
Każdy z tych procesów posiada początek, dane wejściowe, uczestników, kolejne czynności, podstawę prawną, dokumenty, systemy informatyczne i końcowy rezultat.
Mapa procesów a schemat organizacyjny
Schemat organizacyjny przedstawia formalną strukturę urzędu, hierarchię stanowisk i podporządkowanie poszczególnych komórek. Nie pokazuje jednak, w jaki sposób zadanie przechodzi pomiędzy referatami ani gdzie powstają opóźnienia.
Mapa procesów biznesowych uzupełnia schemat organizacyjny. Koncentruje się na przebiegu pracy, a nie wyłącznie na strukturze.
Oficjalna struktura Urzędu Miejskiego Pniewy obejmuje między innymi obszary administracyjno-organizacyjne, finansowo-budżetowe, podatki i opłaty lokalne, inwestycje i gospodarkę przestrzenną, nieruchomości, gospodarkę komunalną i ochronę środowiska, oświatę, promocję, środki zewnętrzne, obsługę informatyczną oraz bezpieczeństwo publiczne. Tak szeroki zakres zadań powoduje, że część procesów przebiega przez kilka komórek. Struktura Urzędu Miejskiego Pniewy
Specyfika mapowania procesów w urzędzie
Procesy administracyjne funkcjonują w otoczeniu silnie regulowanym. Ich przebieg musi uwzględniać przepisy prawa, terminy ustawowe, zasady ochrony danych, archiwizację, kontrolę zarządczą oraz odpowiedzialność za gospodarowanie środkami publicznymi.
Podczas mapowania nie można zatem skoncentrować się wyłącznie na szybkości realizacji. Proces powinien być jednocześnie:
zgodny z prawem;
przejrzysty;
terminowy;
możliwy do skontrolowania;
bezpieczny;
dostępny dla mieszkańca;
odporny na błędy;
właściwie udokumentowany;
efektywny organizacyjnie.
Usprawnienie procesu nie może prowadzić do pominięcia czynności wymaganych przepisami. Może jednak ograniczać zbędne przekazywanie dokumentów, wielokrotne wprowadzanie tych samych danych, niejasny podział odpowiedzialności i czynności niewnoszące wartości.
Identyfikacja procesów Urzędu Miasta i Gminy Pniewy
Pierwszym etapem opracowania mapy było rozpoznanie wszystkich kluczowych zadań realizowanych przez urząd. Podstawą analizy były dokumenty organizacyjne, zakresy obowiązków, procedury, formularze oraz informacje dotyczące sposobu załatwiania spraw.
Istotnym elementem były również rozmowy z pracownikami. Regulamin organizacyjny przedstawia formalny podział zadań, ale dopiero osoby realizujące poszczególne czynności posiadają praktyczną wiedzę o rzeczywistym przebiegu pracy.
W strukturze procesów można wyróżnić trzy podstawowe grupy.
Procesy zarządcze
Obejmują działania związane z kierowaniem urzędem i gminą, między innymi:
planowanie strategiczne;
przygotowanie budżetu;
zarządzanie ryzykiem;
kontrolę zarządczą;
podejmowanie decyzji;
monitorowanie realizacji zadań;
przygotowywanie projektów uchwał;
współpracę z Radą Miejską;
raportowanie i ocenę rezultatów.
Procesy podstawowe
Są to procesy bezpośrednio związane z realizacją zadań publicznych i obsługą interesantów, na przykład:
ewidencja ludności i dowody osobiste;
działalność gospodarcza;
podatki i opłaty lokalne;
planowanie przestrzenne;
gospodarka nieruchomościami;
inwestycje;
ochrona środowiska;
gospodarka komunalna;
oświata;
bezpieczeństwo publiczne;
obsługa organizacji pozarządowych.
Zakres spraw publikowanych przez Urząd Miejski Pniewy pokazuje dużą różnorodność procedur – od działalności gospodarczej i ewidencji ludności po nieruchomości, budownictwo i zagospodarowanie przestrzenne. BIP Urzędu Miejskiego Pniewy
Procesy wspierające
Zapewniają warunki niezbędne do prawidłowego działania całego urzędu. Należą do nich:
zarządzanie kadrami;
obsługa prawna;
księgowość;
obieg korespondencji;
archiwizacja;
obsługa informatyczna;
zamówienia publiczne;
ochrona danych;
zarządzanie infrastrukturą;
komunikacja wewnętrzna.
Procesy wspierające nie zawsze są bezpośrednio widoczne dla mieszkańca, ale ich jakość ma istotny wpływ na sprawność obsługi.
Opis przebiegu procesów
Dla każdego zidentyfikowanego procesu należało określić:
zdarzenie rozpoczynające proces;
odbiorcę jego rezultatu;
dane i dokumenty wejściowe;
kolejne czynności;
uczestniczące stanowiska;
miejsca podejmowania decyzji;
wykorzystywane systemy;
dokumenty powstające podczas realizacji;
termin wykonania;
rezultat końcowy;
ryzyka i punkty kontrolne.
Szczególnej uwagi wymagają miejsca przekazywania sprawy pomiędzy stanowiskami lub referatami. To właśnie na styku komórek organizacyjnych najczęściej pojawiają się opóźnienia, brak kompletnej informacji, niejasność odpowiedzialności lub powielanie pracy.
Odpowiedzialność i właściciele procesów
Każdy proces powinien posiadać właściciela odpowiedzialnego za jego całościowe funkcjonowanie. Nie oznacza to, że jedna osoba wykonuje wszystkie czynności. Odpowiada jednak za monitorowanie przebiegu, identyfikowanie problemów i inicjowanie usprawnień.
Brak właściciela powoduje, że pracownicy koncentrują się wyłącznie na swoim fragmencie zadania. Mieszkaniec postrzega natomiast urząd jako całość i oczekuje sprawnego zakończenia sprawy niezależnie od liczby zaangażowanych stanowisk.
Mapa procesów biznesowych pozwala wyraźnie wskazać:
kto rozpoczyna proces;
kto wykonuje poszczególne czynności;
kto zatwierdza rezultat;
kto powinien zostać poinformowany;
kto odpowiada za terminowość;
kto analizuje wyniki.
Identyfikacja problemów i możliwości usprawnień
Samo narysowanie procesów nie jest jeszcze celem projektu. Mapa powinna umożliwiać wskazanie czynności, które można uprościć, uporządkować, ujednolicić albo objąć wsparciem informatycznym.
Analizie podlegają między innymi:
wielokrotne wprowadzanie tych samych danych;
ręczne przekazywanie dokumentów;
niejasny podział obowiązków;
zbyt duża liczba akceptacji;
brak standardów realizacji;
powtarzające się błędy;
niewykorzystanie dostępnych systemów;
brak mierników terminowości;
nadmierne uzależnienie procesu od jednej osoby;
ograniczona informacja dla interesanta.
Na tej podstawie można przygotować docelowy przebieg procesu i rekomendacje organizacyjne.
Mierniki procesów w administracji publicznej
Efektywność urzędu nie jest oceniana przez wysokość zysku. Nie oznacza to jednak, że procesów nie można mierzyć.
Przykładowymi miernikami są:
średni czas załatwienia sprawy;
liczba spraw zakończonych w terminie;
liczba wezwań do uzupełnienia dokumentów;
liczba błędów;
liczba skarg i odwołań;
koszt realizacji procesu;
liczba czynności wykonywanych elektronicznie;
poziom zadowolenia interesantów;
czas przekazywania spraw pomiędzy stanowiskami;
stopień wykorzystania systemów informatycznych.
Mierniki umożliwiają porównanie sytuacji przed i po wprowadzeniu usprawnień.
Znaczenie mapy procesów dla Urzędu Miasta i Gminy Pniewy
Mapa procesów biznesowych tworzy wspólny obraz funkcjonowania urzędu. Może wspierać zarządzanie, kontrolę, wdrażanie nowych pracowników, digitalizację usług oraz przygotowanie zmian organizacyjnych.
Opracowanie wykonane dla Urzędu Miasta i Gminy Pniewy pozwoliło spojrzeć na działalność urzędu nie tylko przez pryzmat referatów i stanowisk, ale przede wszystkim przez rezultaty dostarczane mieszkańcom, przedsiębiorcom i pozostałym interesariuszom.
Dobrze przygotowana mapa procesów biznesowych nie jest wyłącznie dokumentacją istniejącego sposobu pracy. Stanowi punkt wyjścia do budowania administracji bardziej przejrzystej, efektywnej, odpornej organizacyjnie i przyjaznej dla mieszkańców.
Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm:
Biznes plan dla hotelu – Świnoujście jako lokalizacja inwestycji hotelowej
Przygotowaliśmy biznes plan dla hotelu w Świnoujściu, którego celem było kompleksowe uporządkowanie założeń inwestycji, ocena potencjału rynku hotelowego oraz przygotowanie projektu do procedury pozyskania finansowania bankowego. Opracowanie zostało wykonane we współpracy ze specjalistami z branży hotelarskiej, co pozwoliło połączyć analizę finansową, inwestycyjną i operacyjną z praktyczną wiedzą dotyczącą funkcjonowania obiektów hotelowych.
Świnoujście jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się rynków hotelowych w Polsce. W ostatnich latach w mieście powstało wiele znaczących inwestycji hotelowych, apartamentowych i wypoczynkowych. Szczególną wartość posiadają obiekty zlokalizowane w strefie nadmorskiej, a zwłaszcza w pierwszej linii brzegowej. Taka lokalizacja może istotnie wpływać na poziom obłożenia, strategię cenową, pozycjonowanie obiektu oraz zdolność inwestycji do generowania stabilnych przychodów.
W przypadku tego projektu biznes plan dla hotelu miał charakter zarówno analityczny, jak i kredytowy. Dokument nie był wyłącznie opisem planowanego obiektu. Stanowił narzędzie do oceny rentowności inwestycji, przygotowania wariantów realizacji, analizy ryzyk oraz zebrania dokumentacji potrzebnej do rozmów z bankami.
Cel opracowania biznesplanu
Głównym celem opracowania było kompleksowe przygotowanie inwestycji hotelowej do realizacji oraz do procesu pozyskania finansowania. Inwestor potrzebował dokumentu, który odpowie na najważniejsze pytania dotyczące projektu:
czy lokalizacja w Świnoujściu uzasadnia realizację hotelu,
jaki model biznesowy będzie najbardziej właściwy,
jaki standard i zakres usług powinien oferować obiekt,
jakie ceny można przyjąć w prognozach,
jakie obłożenie jest realne,
jakie będą koszty operacyjne hotelu,
jakie nakłady inwestycyjne są potrzebne,
jakie ryzyka mogą wpłynąć na rentowność,
czy projekt może zostać sfinansowany kredytem bankowym.
Po przeanalizowaniu różnych scenariuszy realizacji inwestycji inwestor podjął decyzję o przystąpieniu do procedury pozyskania finansowania bankowego. Ostatecznym celem biznesplanu było więc przygotowanie projektu do uzyskania kredytu inwestycyjnego.
Dlaczego Świnoujście jest atrakcyjnym rynkiem hotelowym?
Świnoujście posiada bardzo silne atuty turystyczne i inwestycyjne. Miasto łączy funkcję wypoczynkową, uzdrowiskową, apartamentową i hotelową. Dla inwestycji hotelowej szczególnie ważne są: położenie nad morzem, rozpoznawalność miejscowości, rozwój infrastruktury turystycznej, rosnąca liczba obiektów noclegowych oraz zainteresowanie gości krajowych i zagranicznych.
Potencjał inwestycji w pierwszej linii brzegowej jest szczególnie wysoki, ponieważ taka lokalizacja pozwala budować silne pozycjonowanie rynkowe. Hotel położony blisko plaży może osiągać wyższe ceny, lepszą rozpoznawalność i większą atrakcyjność wśród turystów poszukujących komfortowego wypoczynku nad morzem.
Jednocześnie dynamiczny rozwój rynku oznacza również większą konkurencję. Dlatego biznesplan musiał dokładnie odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób planowany hotel może wyróżnić się na tle innych obiektów w Świnoujściu.
Analiza formalno-prawna nieruchomości
Pierwszym etapem pracy była analiza formalno-prawna nieruchomości oraz dokumentów administracyjnych. W przypadku inwestycji hotelowej ten obszar ma fundamentalne znaczenie, ponieważ bank przed udzieleniem finansowania musi mieć pewność, że projekt może zostać zrealizowany zgodnie z przepisami i dokumentacją.
Analizie podlegały między innymi:
stan prawny nieruchomości,
dokumenty własnościowe,
księga wieczysta,
decyzje administracyjne,
możliwość realizacji planowanej funkcji hotelowej,
dokumenty dotyczące procesu inwestycyjnego,
ograniczenia formalne,
dokumenty potrzebne do finansowania bankowego.
W inwestycjach hotelowych szczególnie ważne jest, aby dokumentacja formalno-prawna była kompletna i spójna z założeniami biznesowymi. Każda niejasność może wydłużyć proces kredytowy albo wpłynąć na ocenę ryzyka przez bank.
Szczegółowa analiza rynku hotelowego
Jednym z najważniejszych elementów opracowania była szczegółowa analiza rynku hotelowego w Świnoujściu, ze szczególnym uwzględnieniem hoteli położonych w strefie nadmorskiej.
Analiza obejmowała trzy główne perspektywy:
Perspektywę cenową – sprawdziliśmy poziomy cen noclegów w obiektach konkurencyjnych, różnice pomiędzy sezonem wysokim i niskim, ceny pakietów pobytowych oraz wpływ standardu hotelu na możliwe stawki.
Perspektywę jakościową – analizowaliśmy zakres usług oferowanych przez konkurencyjne hotele, w tym zabiegi kosmetyczne, masaże, usługi wellness, zabiegi lecznicze, zaplecze gastronomiczne, udogodnienia dla rodzin oraz ofertę dodatkową.
Perspektywę obłożenia – ocenialiśmy potencjalny poziom wykorzystania pokoi w różnych okresach roku, ze szczególnym uwzględnieniem sezonowości typowej dla obiektów nadmorskich.
Dzięki temu możliwe było przygotowanie realistycznych założeń finansowych oraz ocena, czy planowany hotel może osiągnąć odpowiednią rentowność.
Analiza konkurencyjności hoteli
W ramach biznesplanu przeprowadziliśmy analizę konkurencyjności hoteli funkcjonujących w Świnoujściu. Nie chodziło wyłącznie o porównanie cen. Celem było określenie, jakie elementy oferty decydują o przewadze rynkowej poszczególnych obiektów.
Analizowaliśmy między innymi:
standard pokoi,
lokalizację,
dostęp do plaży,
ofertę wellness i spa,
zabiegi lecznicze i rehabilitacyjne,
gastronomię,
pakiety pobytowe,
opinie gości,
dostępność usług dodatkowych,
komunikację marketingową,
pozycjonowanie rynkowe hoteli.
Na podstawie tej analizy opracowaliśmy założenia modelu biznesowego dla planowanego hotelu. Celem było wskazanie, jak inwestycja może skutecznie konkurować na rynku i jakie elementy oferty powinny zostać szczególnie rozwinięte.
Koncepcja hotelu tematycznego
Jednym z elementów opracowania było wyznaczenie pomysłów na wprowadzenie hotelu tematycznego. W tak konkurencyjnej lokalizacji jak Świnoujście zwykły hotel może mieć trudność z wyróżnieniem się na rynku. Dlatego ważne było zaprojektowanie koncepcji, która pozwoli nadać obiektowi bardziej wyrazisty charakter.
Hotel tematyczny może budować przewagę poprzez:
spójną identyfikację marki,
wyróżniający się zakres usług,
specjalizację w określonej grupie klientów,
pakiety pobytowe,
ofertę wellness, zdrowotną lub regeneracyjną,
unikalną komunikację marketingową,
wyższą rozpoznawalność wśród gości.
W ramach biznesplanu analizowaliśmy, jakie kierunki pozycjonowania mogą być najbardziej racjonalne z perspektywy lokalizacji, konkurencji, oczekiwań gości i rentowności projektu.
Projekt usługi i zakres zabiegów
Hotel w Świnoujściu miał być analizowany nie tylko jako obiekt noclegowy, ale również jako miejsce oferujące dodatkowe usługi dla gości. Dlatego w biznesplanie zaprojektowano zakres usług oraz zabiegów, z których mogliby korzystać pensjonariusze.
Analizie podlegały między innymi:
masaże,
zabiegi kosmetyczne,
zabiegi lecznicze,
usługi wellness,
usługi regeneracyjne,
pakiety pobytowe,
oferta dla seniorów,
oferta dla turystów wypoczynkowych,
oferta dla gości korzystających z dłuższych pobytów.
Oferta dodatkowa jest bardzo ważna w hotelarstwie, ponieważ pozwala zwiększać przychody na jednego gościa, wydłużać pobyty i budować przewagę konkurencyjną. W biznesplanie należało więc uwzględnić nie tylko przychody z noclegów, ale również potencjał usług dodatkowych.
Strategia cenowa opracowana trzema metodami
W ramach biznesplanu przygotowaliśmy strategię cenową z wykorzystaniem trzech podejść: metody rynkowej, metody rentownościowej oraz metody kosztowej.
Metoda rynkowa polegała na analizie cen konkurencyjnych hoteli i ustaleniu, jaki poziom cen jest akceptowany przez rynek.
Metoda rentownościowa pozwalała sprawdzić, jakie ceny są potrzebne, aby projekt osiągnął zakładany poziom zysku i mógł bezpiecznie obsługiwać finansowanie.
Metoda kosztowa opierała się na analizie kosztów prowadzenia działalności i określeniu minimalnego poziomu cen pozwalającego pokryć koszty operacyjne, koszty finansowania i wymagany poziom marży.
Połączenie tych trzech metod pozwoliło przygotować strategię cenową, która była jednocześnie rynkowa, finansowo uzasadniona i oparta na realnych kosztach funkcjonowania hotelu.
Model dystrybucji oferty
Kolejnym ważnym elementem było zaprojektowanie modelu dystrybucji oferty hotelowej. W hotelarstwie sposób sprzedaży pokoi i pakietów pobytowych ma ogromne znaczenie dla rentowności. Inaczej wygląda sprzedaż bezpośrednia, inaczej przez platformy rezerwacyjne, a jeszcze inaczej przez touroperatorów.
W ramach opracowania analizowaliśmy:
sprzedaż bezpośrednią przez stronę internetową,
współpracę z touroperatorami,
platformy rezerwacyjne,
sprzedaż pakietów pobytowych,
oferty dla grup,
oferty dla klientów zagranicznych,
kanały marketingowe,
prowizje pośredników.
Ważnym elementem było również pozyskanie listów intencyjnych od touroperatorów. Tego typu dokumenty mogą zwiększać wiarygodność projektu, ponieważ pokazują potencjalne zainteresowanie współpracą ze strony partnerów rynkowych.
Strategia marketingowa hotelu
Biznesplan obejmował również przygotowanie strategii marketingowej. Hotel, szczególnie w konkurencyjnej lokalizacji nadmorskiej, musi mieć precyzyjnie zaplanowany sposób dotarcia do klientów.
Strategia marketingowa obejmowała między innymi:
określenie budżetu marketingowego,
harmonogram działań promocyjnych,
działania online,
komunikację marki,
promocję oferty tematycznej,
działania skierowane do touroperatorów,
promocję pakietów pobytowych,
działania sezonowe,
rekomendowane kanały pozyskiwania klientów.
Marketing w hotelarstwie nie powinien być traktowany jako koszt dodatkowy, który można ograniczyć bez konsekwencji. To jeden z kluczowych elementów wpływających na obłożenie i przychody.
Struktura organizacyjna i opisy stanowisk
Kolejnym obszarem opracowania było przygotowanie struktury organizacyjnej hotelu oraz opisów stanowisk pracy. W projektach hotelowych koszty personelu stanowią istotną część kosztów operacyjnych, dlatego należy je dokładnie zaplanować.
Analizie podlegały między innymi:
struktura zarządzania,
recepcja,
dział obsługi gościa,
housekeeping,
gastronomia,
wellness i zabiegi,
administracja,
marketing i sprzedaż,
utrzymanie techniczne obiektu.
Dobrze przygotowana struktura organizacyjna pozwala określić realne koszty pracy i ocenić, czy hotel będzie funkcjonował sprawnie po uruchomieniu.
Analiza SWOT projektu hotelowego
W ramach biznesplanu określiliśmy mocne i słabe strony projektu oraz szanse i zagrożenia dla realizacji inwestycji. Analiza SWOT była przygotowana w kontekście modelu biznesowego, lokalizacji, konkurencji oraz finansowania.
Do mocnych stron projektu mogły należeć:
lokalizacja w Świnoujściu,
potencjał pierwszej linii brzegowej,
możliwość stworzenia hotelu tematycznego,
oferta usług dodatkowych,
potencjał współpracy z touroperatorami,
atrakcyjność rynku turystycznego.
Do ryzyk i zagrożeń należało zaliczyć:
dużą konkurencję,
sezonowość obłożenia,
wzrost kosztów operacyjnych,
wzrost kosztów finansowania,
ryzyko opóźnień inwestycyjnych,
presję cenową,
uzależnienie części sprzedaży od pośredników.
Analiza SWOT pozwoliła uporządkować najważniejsze czynniki wpływające na powodzenie projektu.
Misja, wizja i cele strategiczne hotelu
W ramach opracowania wyznaczono również misję, wizję oraz cele strategiczne hotelu na okres 5 i 10 lat. To ważny element biznesplanu, ponieważ inwestycja hotelowa powinna być analizowana w dłuższej perspektywie.
Cele strategiczne mogły dotyczyć między innymi:
osiągnięcia określonego poziomu obłożenia,
budowy rozpoznawalności marki,
rozwinięcia oferty usług dodatkowych,
współpracy z touroperatorami,
osiągnięcia stabilnej rentowności,
zwiększenia udziału sprzedaży bezpośredniej,
pozycjonowania hotelu jako obiektu tematycznego.
Długoterminowe cele są szczególnie ważne przy projektach finansowanych kredytem bankowym, ponieważ okres spłaty finansowania może wynosić wiele lat.
Scenariusze obłożenia hotelu
Jednym z najważniejszych elementów analizy finansowej było przygotowanie scenariuszy obłożenia hotelu. W hotelarstwie obłożenie jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na wynik finansowy.
W ramach modelu przygotowano różne warianty:
scenariusz ostrożny,
scenariusz bazowy,
scenariusz optymistyczny.
Analiza pozwoliła sprawdzić, jak zmienia się rentowność projektu przy różnych poziomach wykorzystania pokoi. Było to szczególnie istotne z punktu widzenia banku, ponieważ zdolność do obsługi kredytu zależy od stabilności przychodów.
Harmonogram rzeczowo-finansowy
Biznesplan obejmował także harmonogram rzeczowo-finansowy realizacji projektu. W przypadku inwestycji hotelowej harmonogram jest ważny zarówno dla inwestora, jak i dla banku, ponieważ pokazuje momenty ponoszenia nakładów, uruchamiania transz kredytu i rozpoczęcia działalności operacyjnej.
Harmonogram obejmował między innymi:
etap przygotowawczy,
prace formalno-prawne,
przygotowanie projektu,
roboty budowlane,
zakup wyposażenia,
przygotowanie hotelu do otwarcia,
działania marketingowe przed otwarciem,
rozpoczęcie działalności,
uruchomienie sprzedaży.
Dobrze przygotowany harmonogram pozwala kontrolować płynność inwestycji i minimalizować ryzyko opóźnień.
Prognozy finansowe i dokumentacja kredytowa
W ramach opracowania przygotowano prognozy sprawozdań finansowych hotelu oraz wnioski kredytowe. Był to kluczowy element z punktu widzenia pozyskania finansowania.
Dokumentacja obejmowała między innymi:
prognozę rachunku zysków i strat,
prognozę bilansu,
prognozę przepływów pieniężnych,
analizę kosztów operacyjnych,
analizę przychodów,
analizę obsługi kredytu,
analizę wrażliwości,
załączniki do wniosku kredytowego.
Równolegle współpracowaliśmy z analitykiem finansowym, aby parametry analizy wrażliwości oraz założenia dotyczące oprocentowania kredytu były zgodne z prawdopodobną ofertą kredytową. To bardzo ważne, ponieważ biznesplan powinien być przygotowany nie tylko dla inwestora, ale również w standardzie akceptowalnym dla banku.
Nasza rola jako doradcy kredytowego
W procesie pełniliśmy funkcję doradcy kredytowego. Prowadziliśmy działania zmierzające do uzyskania kredytu inwestycyjnego na budowę nieruchomości hotelowej.
Nasze zadania obejmowały:
przygotowanie biznesplanu,
przygotowanie informacji dla banku,
kompletowanie załączników,
przygotowanie wniosków kredytowych,
konsultacje z analitykami,
dostosowanie modelu finansowego do wymagań banku,
prowadzenie procesu kredytowego,
wspieranie inwestora w komunikacji z bankiem.
Celem było kompleksowe przygotowanie inwestycji do finansowania oraz ograniczenie ryzyk związanych z procesem kredytowym.
Biznes plan dla hotelu – podsumowanie realizacji
Przygotowany biznes plan dla hotelu w Świnoujściu był kompleksowym opracowaniem obejmującym analizę formalno-prawną, analizę rynku hotelowego, analizę konkurencji, koncepcję hotelu tematycznego, strategię cenową, model dystrybucji, strategię marketingową, strukturę organizacyjną, analizę SWOT, scenariusze obłożenia, harmonogram rzeczowo-finansowy oraz prognozy finansowe.
Dokument został przygotowany z myślą o podjęciu decyzji inwestycyjnej oraz pozyskaniu kredytu bankowego. Dzięki analizie różnych scenariuszy inwestor mógł ocenić potencjał projektu, ryzyka oraz wymagania związane z realizacją hotelu w jednej z najbardziej atrakcyjnych lokalizacji nadmorskich w Polsce.
Ta realizacja pokazuje, że profesjonalny biznes plan dla hotelu powinien łączyć wiedzę hotelarską, finansową, inwestycyjną i kredytową. Dopiero takie podejście pozwala przygotować projekt w sposób bezpieczny dla inwestora i czytelny dla banku.
Zapraszamy do współpracy
METIS GROUP wspiera inwestorów w przygotowaniu biznesplanów, analiz finansowych i dokumentacji kredytowej dla inwestycji hotelowych, apartamentowych, deweloperskich i komercyjnych.
W zakresie pośrednictwa kredytowego oraz prowadzenia procesu pozyskania finansowania inwestorów obsługuje METIS GROUP Investments sp. z o.o. Pomagamy w przygotowaniu dokumentacji, rozmowach z bankami oraz pozyskaniu finansowania dopasowanego do charakteru inwestycji.
FAQ – biznes plan dla hotelu
Czym jest biznes plan dla hotelu?
Biznes plan dla hotelu to dokument opisujący koncepcję inwestycji hotelowej, analizę rynku, konkurencję, strategię cenową, koszty, przychody, obłożenie, ryzyka oraz możliwość finansowania projektu.
Dlaczego biznesplan jest potrzebny przy budowie hotelu?
Ponieważ inwestycja hotelowa wymaga wysokich nakładów, dokładnej analizy rynku, realistycznych prognoz obłożenia oraz oceny zdolności projektu do obsługi kredytu bankowego.
Co powinien zawierać biznesplan hotelu?
Powinien zawierać analizę lokalizacji, konkurencji, strategię cenową, model dystrybucji, strategię marketingową, strukturę organizacyjną, scenariusze obłożenia, harmonogram, analizę finansową i analizę ryzyk.
Czy hotel w Świnoujściu można finansować kredytem inwestycyjnym?
Tak, projekt hotelowy może zostać sfinansowany kredytem inwestycyjnym, jeżeli posiada odpowiednie zabezpieczenie, realny model finansowy, wkład własny i zdolność do obsługi zadłużenia.
Dlaczego obłożenie hotelu jest tak ważne w analizie finansowej?
Obłożenie bezpośrednio wpływa na przychody hotelu. Nawet niewielka zmiana poziomu obłożenia może istotnie zmienić rentowność projektu i zdolność do spłaty kredytu.
Czy METIS GROUP przygotowuje biznesplany dla hoteli?
Tak. METIS GROUP przygotowuje biznesplany, analizy finansowe i dokumentację kredytową dla hoteli, condo-hoteli, apart-hoteli, obiektów wypoczynkowych i innych inwestycji nieruchomościowych.
Biznes plan Zespół budynków mieszkaniowych ul. Abp. A. Baraniaka to projekt, który przygotowaliśmy na początku 2009 roku. Jest to pierwszy biznes plan przygotowany przez naszą firmę. METIS GROUP to firma konsultingowa, która poważnie podchodzi do wykonywanych zleceń. Nie tylko ze względu na skalę, ponieważ inwestycja miała ponad 12 tysięcy metrów kwadratowych, ale także z uwagi na zleceniodawcę którym była spółka Prima należąca do Grupy kapitałowej Zasada S.A. Biznes plan dla inwestycji mieszkaniowej wielorodzinnej przy ul. Baraniaka w Poznaniu to jeden z najważniejszych opracowań, kto do dzisiaj przygotowaliśmy. Z Inwestorem współpracowaliśmy od momentu wystąpienia o decyzję o warunkach zabudowy. Biurem projektów które koordynowało całą współpracę jest Przedsiębiorstwo ARI sp. z o.o., które posiada 25 letnie doświadczenie w projektowaniu. Nasza wspólna pracą dążyła do przygotowania doskonałego pod względem architektonicznym i biznesowym projektu deweloperskiego. Naszą pracę można nazwać sztuką projektowania i biznesu ponieważ liczne dyskusje, analizy oraz oceny w gronie pracowników Inwestora i projektantów doprowadziły do osiągnięcia wyznaczonego celu. Przygotowanie tej usługi doradztwa biznesowego było ogromnym wyzwaniem z którego nauk będziemy korzystali w trakcie realizacji kolejnych projektów konsultingowych.
Biznes plan Zespół budynków mieszkaniowych- cele realizacji zadania
Analiza poznańskiego rynku deweloperskiego, wyznaczenie wartości aktualnej podaży i prognozowanie przyszłej. Określenie wartości popytu na mieszkania na podstawie sprzedaży historycznej.
Segmentacja ofert deweloperskich w stosunku do grup docelowych klientów.
Opracowanie modelu biznesowego wykorzystania terenu wprowadzając funkcję mieszkaniową i biurową. Model biznesowy opierał się na analizie rynku i kalkulacjach finansowych.
Przygotowanie programu funkcjonalno-użytkowego inwestycji na podstawie którego następnie przygotowany jest projekt architektoniczny i pełen biznes planu inwestycji.
Firma usługowa rozwija się inaczej niż przedsiębiorstwo produkcyjne. Usługi nie można wyprodukować na zapas, a jej jakość powstaje najczęściej w bezpośrednim kontakcie pomiędzy pracownikiem a klientem. Niewykorzystany pokój, gabinet, stanowisko zabiegowe lub czas specjalisty oznacza utracony przychód, którego nie można odzyskać w kolejnym okresie.
Jedną z realizacji METIS GROUP była strategia rozwoju firmy usługowej Wielspin sp. z o.o. Przedsiębiorstwo prowadzi działalność obejmującą usługi rehabilitacyjne, lecznicze, wypoczynkowe, hotelowe, gastronomiczne i konferencyjne. Zróżnicowanie oferty wymagało przeanalizowania wielu grup klientów, sposobów świadczenia usług oraz źródeł przychodów.
Specyfika strategii przedsiębiorstwa usługowego
Strategia rozwoju firmy usługowej powinna uwzględniać siedem obszarów konkurencyjności marketingowej:
zakres i jakość usługi;
cenę;
sposób dystrybucji i dostępność;
promocję;
ludzi uczestniczących w świadczeniu usługi;
materialne potwierdzenie jakości;
proces obsługi klienta.
W działalności usługowej zachowanie pracownika, sposób rezerwacji, czas oczekiwania, komunikacja, wyposażenie obiektu i standard obsługi wpływają na ocenę firmy w podobnym stopniu jak podstawowy zakres usługi.
Dlatego strategia rozwoju firmy usługowej nie może być wyłącznie planem marketingowym. Musi obejmować organizację pracy, kompetencje personelu, standardy jakości, zarządzanie infrastrukturą oraz finansową efektywność obsługi poszczególnych klientów.
Analiza rynku usług rehabilitacyjno-wypoczynkowych
W przypadku Wielspin sp. z o.o. istotne znaczenie mają uwarunkowania społeczne, demograficzne, ekonomiczne, prawne i technologiczne. Starzenie się społeczeństwa może zwiększać zapotrzebowanie na usługi rehabilitacyjne i zdrowotne, ale równocześnie zmienia oczekiwania dotyczące dostępności obiektów, opieki, transportu i standardu pobytu.
Analiza powinna uwzględniać także:
poziom dochodów potencjalnych klientów;
zasady finansowania pobytów i świadczeń;
dostępność wykwalifikowanych fizjoterapeutów i personelu medycznego;
sezonowość usług wypoczynkowych;
rozwój prywatnego rynku opieki zdrowotnej;
koszty utrzymania obiektów;
wymagania prawne i sanitarne;
rozwój technologii wykorzystywanych w rehabilitacji;
konkurencję ze strony hoteli, sanatoriów, ośrodków rehabilitacyjnych i placówek ambulatoryjnych.
Celem nie jest jedynie zgromadzenie informacji o rynku, lecz ocena, które czynniki tworzą szanse, a które mogą ograniczać możliwość rozwoju przedsiębiorstwa.
Siła klientów, konkurencji i substytutów
W działalności usługowej klient może stosunkowo łatwo porównywać ceny, zakres zabiegów, standard pokoi i opinie o poszczególnych ośrodkach. Zwiększa to jego siłę negocjacyjną i powoduje, że przedsiębiorstwa muszą konkurować nie tylko ceną, lecz także jakością całego doświadczenia.
Substytutami pobytu w ośrodku mogą być rehabilitacja ambulatoryjna, usługi świadczone w domu klienta, pobyt w hotelu połączony z zakupem zabiegów w zewnętrznej placówce albo oferta uzdrowiskowa.
Strategia rozwoju firmy usługowej powinna zatem określić, jaką korzyść klient otrzymuje dzięki połączeniu rehabilitacji, zakwaterowania, wyżywienia, wypoczynku i usług dodatkowych. Wartość oferty nie wynika z samej liczby świadczeń, ale ze sposobu, w jaki rozwiązują one określony problem klienta.
Segmentacja klientów i wybór grup docelowych
Wielspin może obsługiwać grupy różniące się potrzebami, sposobem finansowania pobytu i oczekiwanym standardem. Mogą to być między innymi seniorzy, osoby wymagające rehabilitacji, rodziny z dziećmi, goście hotelowi, uczestnicy turnusów, klienci komercyjni oraz firmy organizujące konferencje.
Każdy segment należy ocenić pod względem:
wielkości i perspektyw rozwoju;
potrzeb oraz oczekiwań;
rentowności;
sezonowości;
kosztu pozyskania;
możliwości ponownego zakupu;
poziomu wykorzystania infrastruktury;
dopasowania do kompetencji przedsiębiorstwa.
Nie każdy klient generujący przychód jest klientem rentownym. Należy więc ustalić, które grupy warto utrzymywać i rozwijać, które wymagają zmiany oferty lub procesu obsługi, a których obsługa nie zapewnia oczekiwanych efektów ekonomicznych.
Proces świadczenia usługi i łańcuch wartości
W firmie usługowej przewaga konkurencyjna powstaje w ramach całego procesu – od pierwszego kontaktu, przez rezerwację i przyjazd, po świadczenie usług, rozliczenie pobytu i komunikację posprzedażową.
Analiza procesów powinna wskazać miejsca, w których dochodzi do opóźnień, błędów, niepotrzebnych kosztów lub obniżenia jakości. Może obejmować:
zarządzanie rezerwacjami;
planowanie pracy specjalistów;
wykorzystanie gabinetów i urządzeń;
obsługę pobytu;
realizację zabiegów;
przepływ informacji pomiędzy działami;
kontrolę jakości;
przyjmowanie reklamacji;
badanie zadowolenia klientów;
utrzymywanie kontaktu po zakończeniu pobytu.
Usprawnienie procesu może przynieść większe efekty niż sama rozbudowa obiektu. Zanim przedsiębiorstwo poniesie kolejne nakłady inwestycyjne, powinno sprawdzić, czy w pełni wykorzystuje posiadaną infrastrukturę.
Pozycja strategiczna i luka rozwojowa
W modelu SPACE zestawia się siłę finansową przedsiębiorstwa, atrakcyjność sektora, stabilność rynku oraz posiadaną przewagę konkurencyjną. Pozwala to określić, czy firma jest przygotowana do dynamicznego rozwoju, czy najpierw powinna poprawić rentowność, procesy, jakość lub swoją pozycję rynkową.
Luka strategiczna może dotyczyć między innymi:
niewystarczającego obłożenia obiektów;
sezonowości przychodów;
braku określonych kompetencji;
ograniczonej rozpoznawalności marki;
niedopasowania oferty do wybranych segmentów;
niewystarczającej jakości procesów;
zbyt wysokich kosztów utrzymania infrastruktury;
niewykorzystanych możliwości sprzedaży usług dodatkowych.
Na tej podstawie wyznacza się krytyczne czynniki sukcesu i działania posiadające największe znaczenie dla przyszłości przedsiębiorstwa.
Cele strategiczne i finansowe efekty rozwoju
Cele w perspektywie rozwoju mogą dotyczyć podnoszenia kwalifikacji personelu, wprowadzenia systemu rezerwacyjnego, rozwoju nowych usług lub lepszego wykorzystania infrastruktury.
W perspektywie procesów wewnętrznych mogą obejmować skrócenie czasu obsługi, poprawę organizacji zabiegów oraz zwiększenie wykorzystania pokoi i gabinetów. Cele związane z klientami mogą zakładać rozwój określonych segmentów, zmianę pozycjonowania oferty, zwiększenie liczby ponownych pobytów i poprawę rozpoznawalności marki.
Efekty finansowe powinny być oceniane między innymi przez:
poziom obłożenia;
średnią wartość pobytu;
przychód przypadający na klienta;
koszt świadczenia usługi;
rentowność poszczególnych pakietów;
udział klientów powracających;
koszt pozyskania klienta;
poziom wykorzystania aktywów.
Strategia rozwoju firmy usługowej Wielspin sp. z o.o. wymagała połączenia potrzeb klientów z możliwościami organizacyjnymi i finansowymi przedsiębiorstwa. Dopiero takie podejście pozwala rozwijać sprzedaż bez pogorszenia jakości usług oraz bez podejmowania inwestycji, których przyszła rentowność nie została wcześniej potwierdzona.
Poznaj nasze pozostałe realizacje w zakresie doradztwa dla firm:
Biznes plan budynek wielorodzinny Łódź ul. Karolewskato biznes plan który był przygotowany dla poznańskiej firmy deweloperskiej planującej ekspansję na Łódź. W ramach opracowanego biznes planu położyliśmy duży naciska na analizę rynku łódzkiego. Inwestor chciał zebrać wszystkie najważniejsze informacje o rynku mieszkaniowym w tym mieście oraz nawykach konkurujących na nim deweloperów. Wyniki pracy spotkały się z bardzo dużym zainteresowaniem Inwestora.
Biznes plan budynek wielorodzinny Łódź – zakres pracy
Biznes plan budynek wielorodzinny Łódź to jeden z ważniejszych projektów doradczych zrealizowanych dla stałego klienta. Jego istota wynikała z tego, że opracowany biznes plan pociągnął za sobą kolejne zlecenia od firm deweloperskich działających na terenie Łodzi. Rynek w tym mieście w okresie analizy bardzo odbiegał pod względem rozwoju od rynków deweloperskich takich miast jak Poznań, Wrocław czy Warszawa. Najprościej pisząc inwestycji deweloperskich było bardzo mało, a ich skala była ograniczona. W efekcie przeprowadzonej analizy strategicznego doszliśmy do wniosku, że Łódzki rynek deweloperski wykazuje bardzo duży potencjał.
Analiza ilości sprzedanych mieszkań w ostatnich 3 latach w Łodzi. Analiza aktualnej podaży na rynku i nowych planowanych inwestycji, które pojawią się w sprzedaży przed wprowadzeniem naszej inwestycji na rynek.
Ocena czynników tworzących atrakcyjność inwestycji cieszących się największym zainteresowaniem klientów (najwyższą efektywnością sprzedaży).
Przygotowanie opisu konkurencyjności inwestycji.
Wyznaczenie strategii cenowej i planu sprzedażowego.
Opracowanie analizy finansowej: statycznej, dynamicznej, wskaźnikowej, sprawozdań finansowych i analizy wrażliwości inwestycji na zmiany kosztów i cen.
Przygotowanie rekomendacji na temat szans i zagrożeń stojących za realizacją inwestycji.
Zapraszamy do zapoznania się z naszym realizacjami w zakresie opracowania biznes planów, doradztwa kredytowego i doradztwa inwestycyjnego.
Biznes plan budynek wielorodzinny Łódź – inne zadania
Firma może intensywnie pracować i jednocześnie stać w miejscu
Więcej klientów, więcej projektów i wyższe przychody nie zawsze oznaczają rozwój. Czasami firma rośnie szybciej niż jej finanse, procesy i zespół. Innym razem angażuje się w zbyt wiele kierunków, przez co żaden z nich nie otrzymuje wystarczającej uwagi.
Strategia rozwoju pomaga odpowiedzieć na pytanie nie tylko „co chcemy osiągnąć?”, ale również „dlaczego właśnie to, w jaki sposób, przy użyciu jakich zasobów i po czym poznamy, że zmierzamy we właściwym kierunku?”.
Szkolenie z opracowania strategii rozwoju jest przeznaczone dla właścicieli, zarządów i menedżerów, którzy chcą przestać zarządzać wyłącznie bieżącymi problemami i stworzyć świadomy plan rozwoju przedsiębiorstwa.
Wyobraź sobie firmę, w której decyzje wynikają z jednego kierunku
Zespół zna priorytety. Zarząd potrafi odróżnić atrakcyjną okazję od projektu, który odciąga zasoby od głównego celu. Inwestycje, sprzedaż, marketing i finanse są ze sobą powiązane. Cele nie są ogólnymi hasłami, lecz mają mierniki, terminy i osoby odpowiedzialne.
Strategia nie usuwa niepewności z rynku. Pozwala jednak przygotować firmę do podejmowania decyzji w sposób bardziej konsekwentny, a następnie kontrolować, czy przyjęte działania rzeczywiście prowadzą do oczekiwanych rezultatów.
Czego uczestnik nauczy się podczas szkolenia?
Uczestnik pozna cały proces przygotowania biznesplanu – od zdefiniowania przedsięwzięcia po analizę opłacalności i ryzyka. Nauczy się:
dopasować biznesplan do potrzeb właściciela, banku lub inwestora.
opisywać projekt w sposób jasny dla osoby, która nie zna jego historii,
budować logiczny model biznesowy,
określać grupy klientów i rzeczywistą potrzebę rynkową,
analizować rynek oraz konkurencję,
przygotowywać założenia dotyczące cen i sprzedaży,
tworzyć budżet inwestycji i harmonogram kosztów,
prognozować przychody, koszty i przepływy pieniężne,
rozróżniać wynik księgowy od faktycznego stanu gotówki,
sprawdzać rentowność i zapotrzebowanie na finansowanie,
opracowywać scenariusz bazowy, optymistyczny i ostrożny,
identyfikować ryzyka oraz planować działania ograniczające ich wpływ,
Proponowany program szkolenia
1. Biznesplan jako plan realizacji przedsięwzięcia
Cel dokumentu, jego odbiorcy i najczęstsze błędy popełniane jeszcze przed rozpoczęciem analizy.
2. Opis firmy, inwestora i projektu
Jak przedstawić doświadczenie, zasoby, cel przedsięwzięcia oraz przewagi w sposób konkretny i wiarygodny.
3. Model biznesowy
Skąd mają pochodzić przychody, kto będzie płacił, za jaką wartość i jakie zasoby będą potrzebne do dostarczenia produktu lub usługi.
4. Analiza rynku i konkurencji
Jak zbierać dane, oceniać popyt, porównywać konkurentów i unikać wniosków opartych wyłącznie na intuicji.
5. Strategia marketingowa i sprzedażowa
Grupa docelowa, cena, kanały dotarcia, proces sprzedaży oraz koszty pozyskania klienta.
6. Harmonogram i organizacja przedsięwzięcia
Kolejność działań, kamienie milowe, odpowiedzialność i zależności pomiędzy poszczególnymi etapami.
Jak sprawdzić, co stanie się z projektem przy wzroście kosztów, spadku sprzedaży lub opóźnieniu realizacji.
9. Ryzyka i plan zabezpieczenia projektu
Identyfikacja zagrożeń rynkowych, finansowych, organizacyjnych i wykonawczych.
10. Biznesplan do banku lub inwestora
Jak dostosować sposób prezentacji projektu do oczekiwań odbiorcy i przygotować się do pytań.
Dlaczego warto uczyć się od praktyka?
Marek Krzymiński od 2009 roku przygotowuje biznesplany, modele finansowe i analizy opłacalności dla firm oraz inwestycji. Jego doświadczenie obejmuje między innymi projekty mieszkaniowe, komercyjne, budowlane i produkcyjne, w tym przedsięwzięcia o powierzchni od około 1 000 do 23 000 m².
Jest autorem książki „Projektant biznes planów”, poświęconej praktycznemu opracowaniu tego dokumentu. Na szkoleniu łączy uporządkowaną metodykę z przykładami sytuacji, w których pozornie niewielkie założenie kosztowe lub rynkowe zmieniało ocenę całego projektu.
Uczestnik otrzymuje nie tylko wiedzę o strukturze dokumentu, ale przede wszystkim sposób myślenia potrzebny do samodzielnego weryfikowania założeń.
Dla kogo jest to szkolenie?
dla osób planujących rozpoczęcie firmy,
dla przedsiębiorców przygotowujących rozwój lub nową inwestycję,
dla inwestorów na rynku nieruchomości,
dla firm budowlanych i deweloperskich,
dla osób odpowiedzialnych za przygotowanie dokumentacji do banku,
dla menedżerów, którzy chcą lepiej analizować projekty,
dla doradców pracujących z przedsiębiorcami i inwestorami.
Forma szkolenia
Szkolenie może zostać przeprowadzone indywidualnie, jako warsztat dla zespołu albo szkolenie zamknięte dla firmy. Zakres może obejmować pełny proces przygotowania biznesplanu lub wybrane moduły, na przykład analizę rynku, model finansowy albo przygotowanie dokumentacji do banku.
Materiały i ćwiczenia są dobierane do poziomu wiedzy uczestników oraz rodzaju planowanego projektu.
Zrób pierwszy krok
Wyślij krótką wiadomość zawierającą trzy informacje:
jaki projekt lub rodzaj działalności chcesz przeanalizować,
kto będzie uczestniczyć w szkoleniu,
który obszar biznesplanu sprawia największą trudność.
Na tej podstawie otrzymasz propozycję programu dopasowanego do Twoich potrzeb.
Strategia rozwoju spółki inwestycyjnej Dakar Holding sp. z o.o.
Przedmiotem realizacji było opracowanie strategii rozwoju spółki inwestycyjnej Dakar Holding sp. z o.o. na rynku polskim. Celem współpracy było stworzenie spójnego planu działania, który pozwolił Inwestorowi uporządkować kierunki rozwoju, określić priorytety inwestycyjne oraz przygotować organizację do podejmowania kolejnych przedsięwzięć.
Spółka inwestycyjna może analizować wiele potencjalnie interesujących projektów, jednak nie każdy z nich odpowiada jej możliwościom finansowym, kompetencjom i przyjętemu poziomowi ryzyka. Dlatego strategia rozwoju nie powinna ograniczać się wyłącznie do wskazania atrakcyjnych segmentów rynku. Musi również określać, w jaki sposób wybierać projekty, jak je analizować i finansować oraz według jakich kryteriów podejmować ostateczne decyzje inwestycyjne.
Punkt wyjścia do opracowania strategii
Prace nad strategią rozpoczęliśmy od analizy aktualnej sytuacji spółki, jej zasobów, doświadczenia oraz planów dotyczących działalności na rynku polskim. Istotne było określenie pozycji wyjściowej Inwestora, a następnie dopasowanie kierunków rozwoju do jego rzeczywistych możliwości organizacyjnych i finansowych.
W ramach realizacji przeanalizowaliśmy również uwarunkowania prowadzenia działalności inwestycyjnej w Polsce. Uwzględniliśmy między innymi otoczenie rynkowe, dostępność potencjalnych projektów, możliwości pozyskiwania finansowania oraz najważniejsze ryzyka związane z przygotowaniem i realizacją inwestycji.
Analiza pozwoliła wyodrębnić obszary, w których spółka może budować swoją pozycję, a także wskazać czynniki mogące ograniczać tempo rozwoju lub zwiększać ryzyko podejmowanych przedsięwzięć.
Zakres współpracy przy opracowaniu strategii rozwoju
Strategia została przygotowana jako praktyczny dokument wspierający zarząd w planowaniu działalności i podejmowaniu decyzji inwestycyjnych. Nie ograniczała się do ogólnych rekomendacji, lecz porządkowała najważniejsze działania, które spółka powinna podejmować na kolejnych etapach rozwoju.
Zakres współpracy obejmował w szczególności:
analizę aktualnej sytuacji spółki i jej potencjału rozwojowego,
ocenę otoczenia inwestycyjnego na rynku polskim,
identyfikację szans i zagrożeń związanych z rozwojem działalności,
określenie głównych kierunków i priorytetów inwestycyjnych,
przygotowanie kryteriów wyboru oraz wstępnej oceny projektów,
uporządkowanie procesu analizowania nowych możliwości inwestycyjnych,
wskazanie potencjalnych źródeł finansowania działalności,
określenie najważniejszych ryzyk i sposobów ich ograniczania,
opracowanie celów krótko-, średnio- i długoterminowych,
przygotowanie planu wdrożenia strategii.
Ważnym elementem opracowania było stworzenie zasad pozwalających porównywać różne przedsięwzięcia. Projekty inwestycyjne mogą znacząco różnić się wysokością wymaganych nakładów, czasem realizacji, potencjałem dochodowym, płynnością oraz poziomem ryzyka. Z tego względu konieczne było określenie mierzalnych kryteriów, które umożliwiają ich uporządkowaną i możliwie obiektywną ocenę.
Strategia jako narzędzie zarządzania rozwojem
Strategia rozwoju spółki inwestycyjnej powinna odpowiadać nie tylko na pytanie, w co inwestować, ale również w jaki sposób przygotowywać i prowadzić poszczególne przedsięwzięcia. Dlatego w opracowaniu uwzględniliśmy cały proces – od identyfikacji projektu, przez jego analizę i wybór modelu finansowania, aż po realizację oraz kontrolowanie osiąganych wyników.
Istotne było także powiązanie planów rozwojowych z możliwościami finansowymi spółki. Zbyt szybkie rozpoczęcie wielu projektów może prowadzić do nadmiernego zaangażowania kapitału, problemów z płynnością i trudności organizacyjnych. Z kolei zbyt ostrożne podejście może ograniczyć wykorzystanie pojawiających się szans rynkowych. Strategia miała więc pomóc w zachowaniu właściwej równowagi pomiędzy tempem rozwoju a bezpieczeństwem finansowym.
Korzyści dla Inwestora
W efekcie realizacji Dakar Holding sp. z o.o. otrzymała uporządkowany plan rozwoju działalności na rynku polskim. Dokument określił najważniejsze kierunki działania, priorytety oraz kolejność podejmowania poszczególnych inicjatyw.
Do najważniejszych korzyści dla Inwestora należały:
uporządkowanie wizji i kierunków rozwoju spółki,
określenie kryteriów wyboru projektów inwestycyjnych,
poprawa jakości i szybkości podejmowania decyzji,
możliwość porównywania różnych projektów według jednolitych zasad,
lepsze dopasowanie skali inwestycji do możliwości finansowych spółki,
wcześniejsze identyfikowanie najważniejszych zagrożeń,
ograniczenie ryzyka angażowania kapitału w nieodpowiednie przedsięwzięcia,
stworzenie podstaw do rozmów z partnerami biznesowymi i instytucjami finansującymi,
przygotowanie organizacji do konsekwentnego i kontrolowanego wzrostu.
Opracowana strategia stała się dla Inwestora praktycznym narzędziem wspierającym zarządzanie rozwojem. Pozwoliła przełożyć ogólne plany działalności na konkretne cele, działania i kryteria decyzyjne.
Realizacja dla Dakar Holding sp. z o.o. pokazuje, że rozwój spółki inwestycyjnej powinien opierać się nie tylko na poszukiwaniu atrakcyjnych projektów, ale przede wszystkim na jasno zdefiniowanej strategii. To ona pozwala właściwie oceniać możliwości, racjonalnie angażować kapitał i budować wartość przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie.
Nasze pozostałe realizacje w zakresie usług doradczych dla firm oraz doradztwa finansowego:
Biznes plan budynek mieszkalny przy ulicy Knapowskiego w Poznaniu przygotowany dla inwestora planującego realizację kameralnej inwestycji na Poznańskim Grunwaldzie. Inwestycja przygotowana z myślą o dokładnie wyselekcjonowanej grupie klientów, a mianowicie młodych rodzinach z dziećmi. Jaki był powód wyboru takiej grupy klientów? Otóż w okolicy nieruchomości znajdują się żłobki, przedszkola i szkoła podstawowa z gimnazjum. Młodzi rodzice mają bezpośredni dostęp do najważniejszych usług. Co ważniejsze inwestycja posiada bardzo kameralną strukturę- składa się z kilkunastu mieszkań. Projekt architektoniczny wykonany z myślą o młodych parach z dziećmi. Celem było zapewnienie jak największej funkcjonalności budynku i mieszkań dla tej grupy docelowej. Inwestor na etapie realizacji inwestycji zakładał reklamowanie projektu z nastawiem właśnie na tą grupę klientów.
Biznes plan budynek mieszkalny Poznań
Każdy zakup nieruchomości jest poprzedzony skrupulatną analizą nieruchomości pod względem formalno-prawnym, budowlanym, biznesowym i finansowym. Poniżej prezentujemy w bardzo dużym uproszczeniu proces analizy nieruchomości:
Ocena sytuacji formalno-prawnej: jest to proces polegający na ocenie zagrożeń wynikających z zapisy Miejscowego Planu Zagospodarowania Przestrzennego lub Decyzji o Warunkach Zabudowy, uzyskanych warunków przyłączeniowych od mediantów, warunków wjazdu i wyjazdu z drogi publicznej, wymagań w zakresie uzgodnień konserwatorskich, operatów środowiskowych i innych dokumentów administracyjnych.
Analiza budowlana: najważniejsze zadania to- ocena zagrożenia wynikające z procesu budowy np. posadowienie budynku (na podstawie badań gruntowych), zagrożeń wynikających z sąsiedztwa innych budynków, wyburzeń obiektów znajdujących się na terenie, potrzeby przebudowy lub usunięcia kolizji sieci np. usunięcie słupa energetycznego z nieruchomości i inne sytuacje które są związane z procesem budowy.
Opracowanie założeń biznesowych: na tym tapie należy przeanalizować wszystkie składniki modelu biznesowego.
Analiza finansowa: jest to najbardziej hipotetyczny etap analizy ponieważ w dużym stopniu opiera się na założeniach w zakresie kosztów takich jak: projekt architektoniczny, proces budowy, koszty administracyjne, koszty marketingowe i inne.
Dla naszych klientów bardzo ważna jest również nasza usługa w zakresie doradztwa inwestycyjnego. Doradzamy klientowi jak zrealizować inwestycję.
